FOTOS | Las empresas familiares no solo tienen que lidiar con la competencia del mercado, también los conflictos internos pueden provocar el fracaso de una idea que al principio parecía exitosa. Siga estos consejos para evitar caer en una situación de conflicto.

Solo el 15% de empresas familiares sobrevive a la tercera generación. La mayoría se queda en el camino por disputas entre los miembros de la familia.

Estudio de Cendef refiere que interés de empresas familiares por vender ha disminuido pese a tener una buena oferta. En el país, solo el 20% de los negocios familiares supera la segunda generación.

Los protocolos claros así como los planes de sucesión se cuentan entre los aspectos claves para las compañías familiares. La idea es que todos respeten a un jefe y no lo vean como un papá o un tío, dicen los especialistas.

“El líder también debe considerar dejar su cargo en caso la empresa no esté obteniendo los resultados esperados y en lugar de favorecer a la compañía, la esté perjudicando”, dijo Diego Cubas de Cornerstone Perú.

Estudio de la CCL indica que las remuneraciones a familiares que laboran en el negocio se encuentran generalmente por encima del mercado y de los demás trabajadores de la empresa.

La falta de una visión conjunta de los miembros de la sociedad familiar puede devenir en la desintegración de la empresa, afirmó la Cámara de Comercio de Lima (CCL).

João Bosco Silva, socio director de la consultora brasileña, dijo que el objetivo es transferir las mejores prácticas de gestión para empresas peruanas en diversos sectores.

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Con 105 años en el mercado peruano y siendo creadores de una de las marcas ícono para el país, Corporación Lindley comparte por primera vez las claves de su éxito como empresa familiar.

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Durante encuentro organizado por Gestión, el experto español Manuel Bermejo señaló que las empresas familiares requieren líderes con visión, compromiso y motivación. Johnny Lindley brindó su testimonio a decenas de ejecutivos.

También es importante que estos líderes sepan medir el momento de retirada de sus propias empresas, afirma el especialista de IE Business School, Manuel Bermejo.

Las empresas familiares de hoy deben construir sus gobiernos corporativos eficientes, verdaderas atalayas de reflexión estratégica desde donde abordar sus retos de negocio de familia. Gestión Educación Ejecutiva presenta a Manuel Bermejo, director general de Executive Education y Profesor titular del IE Business School, en un evento imperdible.

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Gestión Educación Ejecutiva presenta a Manuel Bermejo, director general de Executive Education y Profesor titular del IE Business School, quien señala que es vital el desarrollo de liderazgo y cultura emprendedora así como la formación de líderes con visión global.

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Corporación Lindley inicia el siguiente año la construcción de sus dos nuevos megacentros de distribución, y podría sumarse un tercero en el norte de Lima.

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Ernesto J. Poza, profesor de Thunderbird School of Global Management, sostiene que las empresas familiares son el motor de la economía mundial y las que se proyectan a tener más éxito en el futuro.

La Asociación de Empresas Familiares señala que entre el 50% y 60% de empresas familiares es administrada por los hijos y el 10% solo llega a ser gerenciadas por los nietos.

Situación es más delicada cuando la mira está en los propios familiares. La innovación, tecnología, profesionalización y sucesión del negocio también preocupan a los negocios.

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Luego del paso de padres a hijos, la mitad de las empresas familiares o son vendidas o quiebran por problemas en el negocio, explicó el especialista Guillermo Perkins.

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Bartolomé Ríos, socio de PwC, explica mediante un estudio realizado por la empresa, las brechas que deben superar las empresas familiares para sobrevivir la sucesión intergeneracional.

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Los grandes errores de las pymes familiares son delegar funciones estratégicas a personas sin las competencias necesarias y no redefinir la estructura en función al modelo de negocio, advierte Enrique Mendoza, su coach y especialista.

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Paloma Fernández, investigadora de la Universidad de Barcelona, ha dedicado su trabajo a explorar este sector del mercado. A diferencia de América Latina, en Europa se refugian en inversiones especulativas.

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El profesor de la Universidad de Sevilla Francisco Acedo opinó que las firmas peruanas tienden a estar ligadas a los recursos naturales y no invierten en I+D. Solo así –dijo– generarán valor agregado y mejorarán la imagen del país.

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Nancy Yong, socia de Riesgos de PwC, aseguró que las firmas familiares están hoy más dispuestas a contar en su directorio con profesionales sin vínculos personales o comerciales con la organización.

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Que los dueños originales y sus herederos den un paso al costado “no es un requisito” para el proceso, pero sí que las contrataciones no respondan a un apellido. El director de la Cámara Peruana de Franquicias, Jesús Ochoa, explica las razones.

El proceso de institucionalización resulta indispensable para que la empresa familiar perdure a lo largo del tiempo. Si no existe una evolución en este aspecto, entonces el negocio podría no sobrevivir a la segunda o tercera generación.

Grandes compañías multinacionales, como Samsung, Wal-Mart y Porsche, pertenecen a grupos de parientes. Para el Harvard Business Review, estas reglas son la base de su éxito.

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Manuel Bermejo, profesor del IE Business School, se presentó en Lima para orientar la consolidación de las empresas familiares peruanas.