A nadie le gusta fracasar. Y aunque todos sabemos de la importancia de aprender de nuestros errores, puede ser difícil recuperarse de grandes equivocaciones desde un punto de vista individual y grupal.
Ya sea un proyecto que no alcanzó los objetivos o una fecha límite importante que no se pudo cumplir, ¿qué puede hacer para ayudar a sus empleados a recuperarse? ¿Cómo ayudarlos a ver esta experiencia como una oportunidad de crecimiento en lugar de una fatalidad?
Lo qué dicen los expertos…
A menudo es más difícil ayudar a un equipo a superar un fracaso que ayudar a una sola persona. “La gente llega a los proyectos con diferentes expectativas, perspectivas, niveles de inversión y diferentes cosas que están en juego”, explica Susan David, uno de los fundadores del Harvard/McLean Institute of Coaching y autor del artículo de HBR, “Agilidad emocional”.
“Algunas personas pueden ser muy resistentes mientras que otros podrían sentirse más lastimados”, afirma Ben Dattner, psicólogo organizacional y autor de The Blame Game (El juego de la culpa).
No importa si una persona de su equipo tiene la culpa o si todos tienen algo de responsabilidad, su trabajo como líder es ayudar a todo el grupo a seguir adelante. Aquí las recomendaciones de Harvard Business Review:
Tome el control de sus propias emociones.
Las investigaciones muestran que los sentimientos y/o emociones de un líder son mucho más contagiosos que los de un miembro del equipo, así que “si bien usted no querrá suprimir sus emociones, tampoco querrá quedar atrapado en un espacio mal humorado y negativo”, comenta David.
Haga lo que tenga que hacer para superar su propia decepción y así estar listo para ayudar a su equipo. Y no trate de fingir ¡Tiene que ser autentico en el control de sus emociones sino su equipo lo notará!
Deles espacio.
Al mismo tiempo, no debe convertirse en un “faro de positividad” antes de que el equipo esté listo, dice David. No está mal que de vez en cuando la gente sienta algo de decepción y emociones negativas. Un buen ejemplo de esto, según David, sería cuando una firma pierde a un cliente con quien ha estado trabajando durante meses.
“El hecho sucedió un viernes y el lunes por la mañana la jefa entró diciendo: ‘Vamos a pasar la página’. A pesar de que ella estaba tratando de dar una imagen motivadora y enfocada en el futuro, para su devastado equipo, ella “se mostró indiferente y poco comprometida”. De hecho, las emociones negativas o neutrales dan pie a un razonamiento deductivo, lo que lleva a su equipo a procesar y analizar el fracaso de manera más eficaz.
Cuando usted reconoce la decepción con comentarios como: “Estamos pasando por un mal momento” o “esto es duro para nosotros” – no solo está llegando a los sentimientos de las personas, también está facilitando una evaluación crítica de la situación.
Sea claro acerca de lo que salió mal.
No suavícelas cosas o recurra a la “jerga corporativa” que abdica responsabilidad. Evite frases como “vamos a ver el lado bueno”, “tenemos suerte de que sucedió de esta manera” o “se ha cometido un error”. En vez de eso, sea claro: “no hemos cumplido con la fecha límite porque no tomamos en cuenta cuánto tiempo tomaría cada tarea”. Cuando se centra en los hechos, dice Dattner, usted podrá mencionarlos tal y como son sin temor a sonar desalentador.
Pero no señale a culpables.
“Es más importante centrarse en lo que tiene la culpa, en lugar de quién tiene la culpa”, afirma Dattner. Si el error realmente recae en una sola persona o unas pocas personas, entonces, hable con ellas en privado y céntrese en sus acciones, no en su personalidad.
Dattner sugiere decir algo así como: “Aquí está el error que cometiste. Esto no quiere decir que eres una mala persona, pero tenemos que entender qué paso para que no vuelva a suceder y podamos seguir adelante”. También puede dirigirse al grupo, pero asegúrese de hacerlo de una manera que no individualice a nadie. David recomienda un ejercicio donde cada miembro del equipo escribe y comparte algunas palabras de retroalimentación para cada persona en el equipo. “Esto permite la retroalimentación personal que también es equitativo”, explica.
Cambie el estado de ánimo.
En algún momento, también es importante pasar de analizar el error a hablar de lo que viene después. “La conmiseración recíproca y el análisis de lo que salió mal es útil sólo hasta cierto punto”, dice David. Después de un día o dos (o tal vez más si el error fue grande), empuje a su equipo a un pensamiento más estratégico, de mente abierta y discuta cómo va a evitar errores similares en el futuro. Llame a una reunión y asegúrese de que el tono sea positivo y lleno de energía. Dattner dice que usted puede usar las bromas para aligerar el ambiente.
Cuente una historia.
Una manera de llevar a todos a ver la experiencia como un aprendizaje es hablándoles sobre un error que usted cometió en el pasado. “Puede ser muy poderoso cuando un líder comparte de forma auténtica un momento en el que cometió una falla monumental que luego se convirtió en un trampolín en su carrera”, dice David. Si usted no tiene una historia, o no se siente cómodo compartiéndola, piensa en una o dos que haya vivido antes el grupo o la compañía o incluso puede preguntar a los miembros del grupo: “todos hemos estado en proyectos fallidos que finalmente resultaron ser constructivos. ¿Alguien quisiera compartir una experiencia?”
Fomente la colaboración.
Tenga una conversación acerca de las lecciones aprendidas de esta experiencia. No informe; discuta. David recomienda dividir el equipo en dos grupos: la mitad deberá pensar en lo que podría salir mal en los proyectos futuros, mientras que la otra mitad se centrará en lo positivo y en que podría cambiar el equipo en el futuro. Es importante “centrarse más en las soluciones que los problemas, más en el futuro que en el pasado”, dice Dattner.
