Quienes gestionan personas tienen a su disposición toda una biblioteca llena de grandes teorías sobre los recursos humanos, desarrolladas por gurús, supuestos expertos y académicos, conferenciantes, tertulianos y autores de bestsellers…

Muchas de ellas llevan años más que subsistiendo en el plano teórico y bastantes han alcanzado la categoría de mantra de la gestión que siempre se citan, muchas veces se usan y en raras ocasiones sirven para ofrecer soluciones concretas a problemas reales y específicos.

Jesús Vega, experto en recursos humanos, sostiene que “el acogerse a ciertos mantras suele darse cuando no se pueden ofrecer soluciones particulares a problemas específicos”.

La conciliación, el talento, la necesidad de reinventarse, o la diversidad, son algunos ejemplos de estas teorías que planean en el mundo de la gestión desde hace años y que chocan en muchos casos con la vida real.

Conciliación frente a integración y presentismo
Paco Muro, presidente de Otto Walter en España, se pregunta “en qué siglo se han quedado los que aún hablan de esto. Conciliar es hacer posible una buena armonía entre vida privada y laboral, no en irse antes.

Las tecnologías permiten hoy estar conectado siempre con la empresa o los clientes, y muchas de esas tareas pueden ser hechas a cualquier hora y desde cualquier lugar. Eso es lo que abre posibilidades espectaculares a la conciliación y a la integración, pero aún hay demasiados que confunden presencia con eficacia o con compromiso, sin mirar quien hace realmente el trabajo”.

Pilar Jericó, presidenta de Be Up, sostiene que “de puertas afuera, las organizaciones tratan de lucir sus mejores galas en términos de conciliación, pero normalmente se confunde ésta con la flexibilidad. Directivos y jefes contestan a correos electrónicos de madrugada y las empresas exigen una dedicación casi permanente”.

Por su parte Vega añade que “hay un contrato de compraventa en el que vendemos nuestro tiempo. El precio tiene que ser el justo”, y se refiere al equilibrio necesario entre la compensación que se recibe y la aportación del personal.

Para Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, “la realidad es que se legisla a favor de la conciliación y esto permite ser cada vez más flexible. Pero a un trabajador se le pide rapidez en la respuesta, orientación al cliente o productividad”.

Todo esto nos lleva a concluir que los presupuestos tradicionales sobre la conciliación de la vida laboral y la personal están obsoletos. Así, frente al equilibrio entre ambas facetas conviene hablar de la necesidad de integración, ante la evidencia de que la disponibilidad de 24 horas y la injerencia de las compañías en la esfera privada va en aumento. Atender a estas demandas es una decisión personal que debemos gestionar.

Muro cree que “ya no basta con ideas de conciliación dentro del sistema actual. Éste se debe alterar para alcanzar uno nuevo en el que todo quede integrado. La limitación más grande no estará en la tecnología o en la profesionalidad de la mayoría, sino en la resistencia a abandonar viejos hábitos y modelos de unos pocos”.

Añade que “quien sólo quiera resultados sin preocuparse por las necesidades que la vida personal va requiriendo, se quedará con los peores. Quien quiera trabajar con plena conciliación sin preocuparse por su aportación de valor y haciendo que el equipo se tenga que adaptar a su falta de implicación, quedará fuera de las mejores empresas”.

Reinventarse está bien pero… ¿cómo se hace?
Vega sugiere que “cuando te quedas en el paro, ahí sí hay una reinvención de verdad. Reinventarse implica abrir una ventana de oportunidad que hay que aprovechar, antes que responder a amenazas”.

Ante el mantra de la reinvención profesional, del cambio total de ocupación, de sector e incluso de profesión; de la necesidad de no confiar en las soluciones tradicionales; y de ser diferente para brillar en la búsqueda de trabajo, hay que ser muy realista.

Para empezar, no conviene empecinarse en aquello para lo que no estás dotado; y aunque es posible el cambio a cualquier edad, no todo el mundo puede hacerlo, y depende del sector en el que hayas trabajado, hacia dónde quieras ir y en qué te quieras reinventar.

Y recuerda siempre que la verdadera reinvención profesional es ser capaz de maximizar en otro sector, puesto o actividad lo que sabes hacer, tratando de encontrar caminos alternativos que son posibles porque existen las competencias básicas para aplicarlas en otro sector.

¿Quién puede hablar de estructuras planas?
Estructuras planas… Hay quien habla incluso de empresas sin jefes.

Paco Muro cree que “sin nadie que dirija, que guíe, que asuma, que corrija, que coordine, que exija, que tome la última decisión, que empodere, que nos aúne, que contrate y que despida a quien no da el nivel, una compañía no puede durar mucho tiempo.

Todo esto es muy bonito sobre el papel, pero en la realidad hay mucha gente que sería muy infeliz si no tuviera a alguien que le marque el camino, que mande, que asuma la responsabilidad. La dirección actual en las firmas que deseen competir es participativa, pero no democrática. Simplificar la organización es bueno, pero hacerla plana la convierte en planamente inexistente”.

El gran ejemplo de la empresa sin jefes es Zappos, la start up de venta online de zapatos fundada por Tony Hsieh, dispuesto a fortalecer y revolucionar la cultura de su compañía gracias a las teorías de Holacracy, un sistema de autogestión que valora la experiencia por encima de la autoridad, y que trata de que el peso de liderar equipos no recaiga en el líder sino en cada persona.

Este sistema de autogestión provocó la huida del 14% de la plantilla, quizá porque no todo el mundo quiere trabajar sin un superior.

Las culturas abiertas no están basadas en la confianza, y bajo esa apertura puede esconderse una jerarquía que hace imposible la cultura sin jefes.

Además, en ocasiones se confunde la horizontalidad e implicación con el consenso, y éste no garantiza las buenas decisiones.

Diversidad o gestionar realmente la diferencia
Jorge Cagigas, socio de Epicteles, explica por qué la diversidad no llega finalmente como algo que se asume, y por qué no tiene un impacto real positivo.

Recuerda que antes las organizaciones eran discriminatorias, y la gente era diferente por criterios arbitrarios. Se dio luego un movimiento de igualdad o equiparación que consistió en una especie de igualitarización.

Eso genera organizaciones ineficientes y aparece el concepto de diversidad fundamentado en un elemento equivocado: se gestiona por colectivos y las teorías que se desarrollan en ellos hacen que las personas que están en un colectivo y son diversas no se sienten identificadas.

Paco Muro añade que “en este mundo diverso lleno ya de culturas, nacionalidades, razas, creencias, idiomas, relaciones, etcétera, seguir hablando de diversidad es como decir al mar que debe hacer un esfuerzo por integrar a los peces. La realidad ha sobrepasado al concepto y ha quedado obsoleto”.

Talento no significa lo que muchos piensan
Jesús Vega asegura que “es más fácil fichar a Cristiano Ronaldo que potenciar la cantera y sacar nuevos jugadores. Apostar por 7 talentosos es más sencillo que hacer crecer a 20,000, que es lo realmente complicado y lo recomendable”.

Para Cagigas, “en recursos humanos se da el caso de los mayores inventores de palabras que no se pueden poner luego en valor real. Una de ellas es ‘talento’. Se trata de una palabra polisémica.

Si tomamos ocho compañías y les pedimos que definan ‘talento’, las ocho darán definiciones distintas. Y ninguna lo valorará ni lo gestionará de la misma manera. No hay una unidad de criterio sobre el significado, que podría ser ‘conocimientos, habilidades y competencias multiplicado por actitudes’”.

Cagigas añade que “las organizaciones están acostumbradas a gestionar conocimientos, competencias y habilidades, pero son bisoñas en actitudes. En realidad, las compañías contratan y promocionan por aptitudes y despiden por actitudes.

Y en todos esos procesos, la mayoría de herramientas que se ponen en juego están fundamentadas en el conocimiento y las capacidades”. El experto concluye que el talento no funciona porque nuestro modelo de análisis se circunscribe a las variables que tienen menos impacto.

Y Pilar Jericó opina que “el talento es esencial, pero las empresas se llenan la boca con esta cuestión, cuando en muchas lo que prima es el poder, que tengas contactos o vengas de buena familia… Todo esto no tiene que ver con el verdadero talento.

Durante la crisis, muchos profesionales valiosos han tenido que abandonar las organizaciones, y muchas de ellas han prescindido de aquellos que son más baratos de despedir… Eso tampoco tiene que ver con el criterio del talento”.

Cuando empoderar no es hacer lo que se quiera
Vega advierte de que “hoy, si no empoderas a la gente, estás fuera. Pero el problema es decir una cosa y hacer otra. Las organizaciones tienen una resistencia natural al cambio, a que haya menos jefes, a que no existan obstáculos de comunicación”

Cagigas explica que empoderamiento viene de empowerment, “una palabra que se identifica con implicación, iniciativa y responsabilidad. No funciona si se entiende equivocadamente que se puede hacer lo que se quiere dentro del propio ámbito, rompiendo las reglas del juego”.

Añade que “el empowerment bien entendido no es la libertad para hacer lo que quiero. La iniciativa debe estar dentro de un marco de actuación permitido. Hay involucración y responsabilidad, y la organización no da patente de corso para hacer lo que me da la gana, porque eso provoca empresas ácratas”.

Ovidio Peñalver también señala algunas características de este mantra: “Dejar que la gente tome decisiones y que tenga autonomía es bonito pero no se trata sólo de eso. Hoy se habla de entorno VUCA (volátil, incierto, complejo y ambiguo); de cambio de época…

Los gurús apuestan por que es positivo ser proactivo en un entorno ambiguo, pero la realidad es que las empresas toman decisiones de manera centralizada. Cada vez hay más protocolos y más controles de calidad. El empoderamiento está bien, pero se sigue castigando el error y pervive el miedo al fracaso”.

Peñalver concluye que “el empoderamiento se confunde con tirar a alguien a la piscina sin darle recursos y dejarle que se busque la vida”.

La disculpa falsa de ‘hacer más con menos’
Paco Muro se refiere a otro mantra peligroso. Es el de aquellos que dicen “con esta reducción tendremos que hacer más con menos”.

Muro opina que “eso suele ser algo que no se cree ni el que lo dice, porque si se podía hacer más con menos, ¿quién fue el que puso a más gente de la necesaria y nos llevó a esta ruina? Parece que es él quien realmente sobra. Lo que de verdad pasa es que toca hacer lo mismo con menos, y eso implicará que si se hacía bien y no hay cambios tecnológicos que lo justifique, se hará menos”.

Muro resume que hacer más con menos es porque se ha mejorado un proceso o por la entrada de tecnologías que hacen innecesarias gestiones. Pero si lo único que cambia es que lo que hacían siete, bien y con esfuerzo, lo tienen que hacer ahora cuatro porque son los que quedan, jamás harán lo que hacían aquellos siete.

Planificación y estrategia del capital humano
Suele hablarse mucho -demasiado- de “reestructurar la organización”. Jorge Cagigas cree que el mantra es la “planificación estratégica”, y argumenta por qué ésta no se lleva a cabo realmente:

Para empezar, ésta debe estar conectada con la estrategia de la compañía, y lo cierto es que muchas organizaciones ni siquiera saben cuál es su estrategia: “No funciona porque muchas compañías se dedican a resolver problemas estructurales con medidas coyunturales”.

Cagigas añade que “hay una gran carencia a la hora de entender las carreras profesionales. Cada uno debe ser dueño de la suya, pero las organizaciones también han de ofrecer pistas mínimas para que las personas se puedan desarrollar dentro de la propia compañía”.

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