¿Su equipo de trabajo está estresado? En estos días, todo el mundo parece abrumado y demasiado ocupado. Pero incluso cuando los miembros de su equipo tienen mucho por hacer, ellos no tienen que sacrificar la salud o felicidad.

¿Qué se puede hacer para reducir el estrés entre los miembros de su equipo? ¿Cómo puede ayudarlos a enfocarse en lo que realmente hay que hacer? A continuación, Harvard Business Review comparte valiosos consejos para mejorar el clima laboral.

Lo que dicen los expertos…
Como líder, su trabajo es ayudar a su personal a encontrar equilibrio. Obviamente usted necesita resultados, pero también quiere un equipo que no esté en constante riesgo de ‘fundirse’.

Las investigaciones muestran que las personas ven afectada su memoria, atención y concentración cuando tratan de gestionar el flujo constante de comunicación y distracción, lo cual es una parte común de los lugares de trabajo. Julie Morgenstern, experta en productividad y autora de “Never Check E-Mail in the Morning”, ve esto a diario: “Casi todo el mundo se esfuerza por centrarse en el trabajo”.

“Queremos pensar, escribir y crear estrategias, pero debido a que estas funciones requieren un pensamiento profundo y tiempo ininterrumpido, nos mantenemos ocupados con las tareas, reuniones y mensajes que aparecen durante el día en lugar de abordar los proyectos realmente importantes”, agrega.

Liane Davey, vicepresidenta de soluciones para equipos en Knightsbridge Human Capital y autora de “You First”, concuerda con Morgenstern señalando que una oficina demasiado ocupada puede matar la moral del grupo y ‘desengachar’ a los empleados de su trabajo.

Depende de usted, el gerente, ayudar a su personal a reducir el caos y el estrés, y asegurarse de que el equipo puede realizar las tareas más relevantes.

Enfoque su equipo en las cosas que importan.
El primer paso, dice Davey, es identificar la contribución más grande (sino la única) que su equipo aporta a la organización. Empiece con la pregunta ¿Qué espera la compañía de mi equipo que ningún otro grupo puede lograr?

Involucre a su equipo en encontrar la respuesta a la pregunta anterior. Una vez que todos estén de acuerdo sobre el propósito de su equipo, este se convertirá en el principio rector de cómo dedicar el tiempo y esfuerzos de todos y será la prueba de fuego que deben asumir los miembros del grupo.

Edite su carga de trabajo.
Evalúe cada proyecto en función de si está o no dentro de lo que Davey llama “el punto óptimo” –es decir, lo que usted ha identificado previamente como propósito único del grupo, sus mejores habilidades y los objetivos más importantes de la organización.

“Es responsabilidad del gerente desarrollar un plan de acción que permita a todos ser más productivos y aislar a sus equipos de tareas de baja prioridad que pueden llegar de la alta dirección”, dice Davey.

Cuando una nueva tarea llega a su escritorio, no diga de forma automática que ‘sí’ la acepta. “Recuerde que debe considerar cada proyecto tomando en cuenta si este aprovecha o no lo que su equipo, y solo su equipo, tiene por ofrecer”, dice Morgenstern.

Establezca horarios ininterrumpidos de trabajo.
“Cuando se distrae por algo en el trabajo”, dice Morgenstern, “se necesitan al menos 20 minutos para volver a centrarse en la tarea en cuestión”. Anime a su equipo a reservar una hora o más (el equipo de Morgenstern dedica tres horas) cada mañana para realizar un tranquilo trabajo proactivo.

“Asegúrese que todo el mundo entienda que pueden haber interrupciones si se trata de una emergencia”, recomienda. Al convertirlo en un objetivo de grupo, usted aumentará su enfoque colectivo y evitará la reincidencia.

Compruebe también que los miembros del equipo saben cómo dividir proyectos grandes en tareas más pequeñas que se pueden realizar en la cantidad de tiempo que usted ha designado para el trabajo estratégico diario. “Una vez que utilizan este tiempo de manera efectiva, su productividad va a mejorar”, agrega.

Oriente bien sus reuniones.
“Las reuniones pueden ser una enorme pérdida de tiempo”, dice Davey. Para evitar ese problema, “cada reunión debe incluir temas en agenda para lograr discusiones productivas y una toma de decisiones acerca de los deberes básicos del equipo”, sugiere.

Morgenstern recomienda que los gerentes establezcan un máximo de tres objetivos, decidan quién tiene que estar presente en la reunión, establezcan límites a la duración de las reuniones, y usen los últimos 15 minutos como máximo para aclarar las futuras acciones de los participantes.

Por encima de todo, asegúrese de que una reunión sea realmente necesaria. “A veces un correo electrónico o una nota pueden lograr el mismo objetivo en una cantidad mucho más corto de tiempo”, sugiere.

Ponga límites al e-mail.
La tecnología ha creado una cultura de siempre estar conectado, en la cual el trabajo se extiende a las noches y los fines de semana. Pero esto puede ser contraproducente si su gente siente que nunca tienen un descanso. Morgenstern sugiere establecer límites en la jornada laboral y, específicamente, los correos electrónicos sobre cuestiones ‘urgentes’ luego de la hora de salida.

“Hay muchas personas que son adictas a sus teléfonos, pero con el tiempo, la mayoría de ellas se da cuenta de que hay muy pocas cosas que no puede esperar y que es mucho más importante conectarse con lo que es significativo para nosotros, tanto a nivel personal como profesional”, opina.

El cerebro está diseñado para el descanso, añade Davey. “Si no nos tomamos un tiempo para recargarlo, creamos niveles insostenibles de estrés y ansiedad”.

Predique con el ejemplo.
Al establecer nuevas normas para su equipo, tiene que predicar con el ejemplo. “La estrategia contra los inicios ocupados de la jornada parte desde arriba”, dice Davey, refiriéndose a la forma en que Jeff Weiner de LinkedIn establece horarios para lo que él llama “nada”. Hable con su equipo acerca de lo que está haciendo y por qué, Morgenstern recomienda, y si una de sus estrategias no funciona, admítalo, pruebe algo diferente, y siga adelante. Demuestre que usted está comprometido a hacer un cambio tanto a nivel individual como en grupo. “Toma un tiempo romper estos hábitos”, dice ella, “pero una vez que todos se acostumbran a un sentido más profundo de la realización, nunca volverán atras”.

Principios para recordar
Qué hacer:

• Ponerse de acuerdo sobre lo que es único acerca de las habilidades y la experiencia de su grupo.
• Reducir o eliminar tareas que no se alinean con el propósito de su equipo
• Programar horarios para un trabajo estratégico y de alto nivel.

Qué NO hacer:

• Mandar emails a sus empleados a todas horas, establezca límites sobre el uso de la tecnología.
• Llamar a reuniones sin un propósito explícito, recuerde atenerse a una agenda.
• Subestimar la importancia de su propio comportamiento al establecer las normas de su equipo.