El favoritismo es relativamente común en los ambientes laborales modernos. Si usted lidera un equipo, probablemente tenga sus propios “favoritos”; en caso de que sea un colaborador, quizá haya visto cómo el favoritismo tiene lugar frente a sus ojos. ¿Pero esto es beneficioso para la organización en general?

Escuela de Negocios McDonough de la Universidad de Georgetowmn efectuó en el 2011 una encuesta donde determinó lo siguiente: el 92% de los altos ejecutivos empresariales sondeados habían visto el favoritismo en relación con los ascensos, mientras que un cuarto de los ejecutivos admitieron haber ejercido el favoritismo.

Entendido como la ‘preferencia’ hacia ciertas personas sobre otras, el favoritismo puede tener dos caras. En efecto, si se practica de la manera correcta y en base a motivos adecuados, no generará un resentimiento peligroso entre los trabajadores. Pero ejercerlo de modo arbitrario puede resultar tóxico.

Peggy Drexler, profesora asistente de psicología en psiquiatría en el Colegio Médico Weill Cornell y colaboradora en The Wall Street Journal, analizó dos casos específicos en los que jefes con políticas diamentralmente opuestas ejercían el favoritismo en la oficina.

Como jefa de la división de entretenimiento de firma de relaciones públicas en Nueva York, Janelle estaba a cargo de unos 15 publicistas. Aunque sabía que no debía tener favoritos, ella no pudo evitarlo. Simplemente prefería a los “mejores”, una consideración totalmente subjetiva e indefinida para la propia Janelle.

“Mis favoritos eran mis favoritos, y yo era muy amable con ellos y quizás un poco despectiva hacia los otros. Pensaba que los mejores empleados merecían un trato mejor, porque de alguna forma se lo habían ganado”, expresó en conversación con Drexler.

Pero el favoritismo ejercido por el supervisor de 10 agentes de bienes raíces en una firma inmobiliaria en Nueva York, Jason, era totalmente diferente. El propio líder relata lo siguiente: “Dije, ‘miren, yo valoro los resultados, la colaboración, la amabilidad y la perseverancia. Aquellos que muestren estas cualidades muy probablemente recibirán un trato preferencial de mi. Su vida laboral probablemente será mejor’”.

Dado a que se limitaba a recompensar el trabajo bien hecho, los miembros en su lista de “favoritos” cambiaban todo el tiempo, siempre había oportunidades para ingresar al grupo de los preferidos y todos los colaboradores lo sabían. Ello propiciaba que los empleados fuera de la nómina se empeñaran a trabajar duro.

“Recompensaba el trabajo bueno en sí mismo, y nunca en el contexto del desempeño de otros (…) Por ejemplo, nunca le decía a un agente con desempeño bajo, ‘¿por qué no puede ser más como tal persona?’ En lugar de eso, le decía, ‘este es el motivo por el cual su desempeño me decepcionó, y es aquí en donde me gustaría ver cambios’”, le manifestó a Drexler, de WSJ.

El modelo de favoritismo implementado por Jason funcionó eficientemente, su equipo de trabajo obtuvo tasas de ventas por encima del promedio, a comparación de los otros grupos de la misma organización.

En efecto, un estudio de 2013 realizado por la Escuela de Negocios Sauder de la Universidad de British Columbia publicado en el Journal of Business Ethics halló que existen ventajas de hacer que ciertos empleados se sientan un poco más destacados que los otros.

Los empleados están dispuestos a mejorar su desempeño laboral en aras de ser reconocidos y experimentar un alza en su autoestima. El favoritismo llevado a cabo de la manera correcta, como en el caso de Jason, puede desencadenar un incremento en la productivadad del equipo en conjunto al alentarse una competencia sana.