The Economist.- De la edición impresa
Rob Fleming, el héroe de la novela “Alta fidelidad”, posee una tienda de discos y vive obsesionado con la música y su colección de vinilos. “¿Qué tiene de malo querer quedarme en casa con mis discos?”, se pregunta. “Aquí hay un mundo que es más agradable, feo, violento, apacible, colorido, sórdido, peligroso y amable que el mundo de afuera”.
Rob es un ejemplo de lo que los gurús de la administración llaman “súper consumidores”, “consumidores líderes” o “fans apasionados”, que si bien son una décima parte del total, explican entre el 30% y el 70% de las ventas, una porción mayor de las ganancias y casi del 100% del conocimiento y entendimiento de marcas y productos (el “insight”).
Así lo indica el libro “Super-Consumers”, escrito por Eddie Yoon, de la consultora Cambridge Group.
No se trata de definirlos únicamente por sus volúmenes de compra, sino por su actitud hacia el producto. Como Rob, consideran que las cosas que consumen son respuestas a poderosas necesidades emocionales. Y existen en cada categoría de consumidores, desde lo glamoroso a lo pasmosamente mundano.
Yoon apunta que, a menudo, las empresas los tratan como obsesos estrafalarios a los que hay que ignorar o descartar. Eso es un error pues si son bien tratados, pueden impulsar las ventas: es que contagian su entusiasmo a su círculo social. American Girl, una marca de muñecas de alta calidad, descubrió que los consumidores típicos gastan 20% más en mercados que tienen en cuenta a sus súper consumidores.
Además, estos fans apasionados suelen tener buenas ideas para mejorar los productos y pueden poner en evidencia patrones de consumo interesantes. Por ejemplo, el productor de grupos electrógenos Generac halló que quienes adquieren muchos generadores también compran congeladoras, multivitamínicos y seguros de vida. Se trata de gente que busca estar preparada para cualquier eventualidad.
El rol más importante de los súper consumidores es forzar a las empresas a enfocarse en su negocio y entender que actividades como el análisis de datos o la reingeniería de las cadenas de suministro son el medio pero no el objetivo final. Por ello, los ejecutivos tienen que dedicarles tiempo a los fans apasionados —asistir a pruebas de productos y convenciones de consumidores, y unirse a grupos de chat—.
¿Cómo pueden reforzar las empresas su conexión con los súper consumidores? Lo primero es encontrarlos. Como ahora hay abundante data, esa tarea no es difícil: es gente que compra en las buenas y en las malas. La prioridad es identificar a los miembros del importantísimo segmento de jóvenes con capacidad de gasto.
Las empresas pueden aprender mucho de estas personas estudiando sus feeds de Twitter o leyendo cartas de reclamos que muestren una conexión emocional al producto. Algunas hacen más: por ejemplo, Nike y Adidas cuentan con etnógrafos que estudian a los usuarios “en el terreno”.
La segunda tarea es recompensar la lealtad. Los fans adoran recibir el reconocimiento de quienes reciben sus afectos. Las aerolíneas han destacado en este campo con la creación de premios para sus pasajeros frecuentes, mientras que Spotify identifica a los fans de músicos analizando sus hábitos de escucha y les envía entradas cuando sus artistas favoritos se presentan en su localidad.
Las revistas políticas estadounidenses The Nation (de izquierda) y The National Review (de derecha), organizan paseos en yate que (por una módica suma) hacen posible que sus lectores más dedicados pasen un rato con sus analistas estrella.
Pero tomar en serio a los súper consumidores también tiene riesgos. El principal es que las empresas queden atrapadas en sus modelos de negocio. Clayton Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, subraya en su libro “El dilema del innovador” que una gran amenaza para las empresas es enfocarse obsesivamente en sus clientes más fieles, pues sus competidores podrían estar reinventando categorías enteras de negocios. Le sucedió a IBM, que se concentró en escuchar a quienes querían mejores servidores mientras que Microsoft desarrollaba las PC.
Claro que ahora los interlocutores más exitosos con los súper fans son las compañías de alta tecnología más innovadoras. Compañías como Google y Facebook rutinariamente brindan a sus usuarios más apasionados acceso especial a sus nuevos productos y les solicitan recomendaciones para mejorarlos.
Así, los clientes obtienen la satisfacción sicológica de ser tomados en serio por las grandes marcas y las empresas tecnológicas se benefician de esta suerte de empleados libres que depuran su software y aportan ideas para nuevos productos.
Es más, existen súper consumidores que están tan obsesionados con resolver problemas que con los propios productos. Eric von Hippel, de la Escuela de Administración Sloan del Instituto Tecnológico de Massachusetts, halló que alrededor del 80% de las innovaciones en instrumentos científicos provino de “usuarios líderes” y no de los fabricantes.
Incluso aquellos que viven fascinados con productos ya existentes o en desuso (como los fans de los vinilos en la era de la música digital), pueden proporcionar a las empresas gran cantidad de consejos valiosos e insight sobre aspectos que generen ganancias. Está bien analizar data, pero nada será más eficaz que dedicarles tiempo a los más devotos fans.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
