Los teóricos de los negocios instruyen a los gerentes a mirar hacia el horizonte. El libro de planeamiento más exitoso de los últimos años es La estrategia del océano azul y sus autores, W. Chan Kim y Renée Mauborgne, de la escuela de negocios francesa Insead, argumentan que las compañías deben buscar ganancias en altamar — donde no pescan sus rivales — en lugar de hacerlo en los “océanos rojos”, que están llenos de competidores.

Sin embargo, a menudo sucede que los barcos que navegan en océanos azules encallan en medio de la nada. La catastrófica fusión de AOL y Time Warner el 2000, fracasó en reinventar el mercado de los medios de comunicaciones para la era de Internet. La incursión de News Corp. en redes sociales terminó con la venta de MySpace por una pequeña fracción de su precio de venta.

Es que a veces es más sensato ser cauto, gradual y pragmático cuando otros están apostando por ideas audaces y visionarias.

¿Por qué arriesgarse cuando existen oportunidades de hacer dinero cercanas? Ese es el argumento de Edge Strategy, un nuevo libro escrito por Alan Lewis y Dan McKone, de la consultora LEK Consulting, que plantea que antes de transformarse, las empresas deben reflexionar en las oportunidades de rentabilidad que existen en sus propios sectores.

Los autores se enfocan en tres tipos de oportunidades. La primera es productos: ¿cómo mejorarlos para que generen más ingresos o atraigan a más gente? Una forma obvia es fabricar accesorios. Uno de los secretos del éxito de Apple es su control sobre los elementos que adornan sus productos principales (carcasas y audífonos, por ejemplo) y que le aseguran un flujo estable de ingresos.

Una variante es vincular servicios a los productos, una táctica que se ha facilitado gracias a la Internet de las cosas. Es el caso de los vehículos, como Onstar, de General Electric, que incluye llamadas automáticas de emergencia luego de un choque y diagnosis de problemas mecánicos; en tanto que Caterpillar puede monitorear el desempeño de sus excavadoras y otros equipos vía sensores, previo pago de una tarifa mensual.

La segunda oportunidad es la “experiencia del cliente”. Suena nebuloso, pero es simple. Usualmente, la gente adquiere bienes y servicios para solucionar un problema, de modo que los autores sostienen que las empresas tienen muchas posibilidades de hacer dinero si se ponen en los zapatos de los consumidores y mantienen los ojos abiertos.

ESAB, que vende equipos de soldadura, también ofrece capacitación para principiantes y para productos específicos, así como consultoría ingenieril; mientras que la cadena Whole Foods Market, que solía especializarse en ingredientes frescos, ahora obtiene el 20% de sus ingresos de la venta de comida lista para consumir que obtiene de una creciente gama de proveedores.

La tercera oportunidad es explotar las partes subutilizadas del negocio. Por ejemplo, que los agricultores alquilen terrenos marginales a empresas de energía para la instalación de turbinas eólicas.

Asimismo, las empresas sensatas utilizan la data que obtienen de sus operaciones principales para brindar más servicios (o venderla a terceros, con la debida protección de privacidad). Por ejemplo, Cargill ha desarrollado un software que ayuda a los agricultores a definir sus siembras sobre la base de 250 variables como tipo de suelo, condiciones climáticas y rendimiento de semillas.

Muchos de estos negocios se iniciaron como apéndices, pero se han convertido en vastas fuentes de ingresos. A principios de la década pasada, Amazon comenzó a construir servidores para uso propio, pero hoy genera US$ 5,000 millones anuales por la venta de capacidad de nube a Netflix, Pinterest y la CIA, entre otros clientes.

Esta estrategia no es nueva: en el cine, uno gasta más en cancha y gaseosa que en la entrada; cómprese un auto y un astuto vendedor le convencerá de incluir asientos de cuero o servicios posventa.

Pero ese es el punto. Los autores señalan que por buscar revolucionar sus sectores, las empresas se arriesgan a olvidar las fuentes de crecimiento tradicionales. Así que en lugar de obsesionarse por lo nuevo, lo que necesitan es sacarle el jugo a sus negocios existentes.

Claro que las empresas deben resistirse a la tentación de cobrar por lo que antes era gratis o estaba incluido en el precio. Las aerolíneas estadounidenses aumentaron notoriamente sus ingresos cuando comenzaron a cobrar por el equipaje, pero a costa de las constantes quejas de los pasajeros.

El autor de este artículo pagó US$ 400 por una habitación en un hotel de Manhattan y US$ 10 adicionales porque dejó su maleta en custodia durante unas horas antes de partir al aeropuerto. ¿Pronto también habrá que pagar por el jabón y las sábanas?

Sin embargo, cuando se tiene en cuenta el buen trato al cliente, esta estrategia es un correctivo valioso a la obsesión por las ideas transformacionales.

Las empresas tienen derecho a inquietarse por la eventualidad de que sus negocios vayan a ser sacudidos por la revolución digital o por upstarts procedentes de mercados emergentes, pero su prioridad tiene que ser obtener más dinero de sus activos existentes y no estar pensando en aventurarse a lo desconocido.

Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez.