Bloomberg .- Imagine que fue a comprar una minivan de Toyota Motor Corp. en Japón con 3 millones de yenes (US$27.000) en el bolsillo. ¿Cuál de estos modelos escogería: Voxy, Noah o Esquire?

Es una pregunta capciosa. Todos son el mismo auto, con pequeñas variaciones para adaptarlos a las cuatro -cuente- redes de concesionarios de Toyota.

Esa duplicación ayuda a explicar por qué Toyota promete reducir a la mitad su oferta local de modelos de 60 a 30 vehículos, según el Nikkei Asian Review. Hacer múltiples variantes del mismo auto -ni qué decir de tener una larga fila de más de dos docenas de modelos que representan en conjunto menos del 10 por ciento de las ventas- es una manera horriblemente ineficiente de fabricar. Con el retorno sobre el capital de Toyota situándose en menos de dos tercios de su costo de capital en el trimestre de marzo, algo tiene que cambiar.

La diversidad es algo bueno en un mercado en crecimiento, que permite a las automotrices cumplir la promesa del pionero de General Motors Co. Alfred Sloan de ofrecer un auto “para cada bolsillo y propósito”. Al mismo tiempo, debe mantenerse dentro de ciertos límites, en especial cuando las ventas comienzan a caer, como ha venido ocurriendo en Japón durante una generación.

Durante años la eficiencia incuestionable de los sistemas básicos de fabricación y comercialización de Toyota ha cubierto un ático lleno de curiosidades, desde la red de participaciones accionarias que tiene la automotriz en proveedores y rivales hasta el sistema bizantino de redes locales de concesionarios rivales.

Gadfly ya ha instado a Toyota a controlar este enfoque disperso y a definir con precisión cuáles son sus objetivos, por lo que la decisión de reducir la oferta es bienvenida. Sin embargo, Toyota podría permitirse ser mucho más ambiciosa, porque sufre de una variación grave de la regla 80/20.

Como muestra el siguiente gráfico, solo 17 de los autos de Toyota corresponden a más del 90 por ciento de sus ventas en Japón:

La posición de Toyota no es fácil. Muchas áreas donde ha sido la más fuerte a nivel local, como minivans y sedanes de tamaño medio, se están reduciendo. Otras en las que tiene un buen desempeño a nivel global, como los vehículos utilitarios deportivos y grandes sedanes, son casi marginales en Japón. El Camry y el RAV4 movieron más de 740.000 unidades en Estados Unidos el año pasado, pero correspondieron a menos de 6.000 ventas en su país de origen, aunque otros modelos dirigidos a clientes locales tuvieron un desempeño algo mejor.

No obstante, eso no es razón para que la compañía vacile. Todo lo contrario: las condiciones difíciles son un buen motivo para ser audaces. Condensar esa amplia red de concesionarios en uno o dos canales, o al menos poner fin a la práctica de inyectar variantes personalizadas a cuatro grupos, sería un buen comienzo. Para realmente hacer de tripas corazón, Toyota podría insistir en que cualquier vehículo que no pueda mantener una tasa de ventas superior a, digamos, 100 autos al día no justifica su razón de existir. Eso dejaría a la compañía centrarse en el núcleo del 20 por ciento de modelos que representan el 80 por ciento de sus volúmenes.

Ahora que Toyota se ha unido tardíamente al esfuerzo por impulsar vehículos completamente eléctricos, necesitará tomar más decisiones difíciles respecto de dónde gasta su dinero. Daimler AG planea recortar US$4.800 millones en gastos para 2025 a fin de compensar márgenes más débiles de lo esperado en los primeros años de electrificación junto con el costo que tiene desarrollar nueva tecnología.

Para aprovechar al máximo la próxima década, será necesario que Toyota muestre una disciplina similar.