Puede ser agotador trabajar con un colega que no deja de cambiar de opinión. Justo cuando piensa que ya resolvió algo, recibe un correo electrónico que sugiere otro camino. ¿Cómo debe responder cuando esto pase? Primero, elija sus batallas. ¿Es una situación excepcional o un patrón recurrente? ¿Cuál es el impacto para el negocio, para el equipo y para usted? ¿Cuáles son los riesgos de abordar este comportamiento, y de no hacerlo? Si decide encararlo, dé al colega el beneficio de la duda. Evite frases como “Me siento muy frustrado con…” y, en cambio, haga preguntas como “¿Me podría ayudar a entender qué ha cambiado en su forma de pensar?” Con un diálogo abierto para entender los supuestos en juego, puede avanzar a sugerencias para remediar la situación. Ofrézcase a ayudar al proceso diciendo algo como “No tengo ningún problema con documentar lo que hablamos para garantizar que entendamos lo mismo y nos llevemos el mismo mensaje”.
(Adaptado de “What to Do When a Colleague Can’t Stick to a Decision”, de Amy Jen Su)
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Qué hacer cuando usted sea el cuello de botella del equipo
Cuando alguien tiene que hacer muchas cosas y le falta tiempo, pudiera ser tentador postergar un poco de trabajo en cada proyecto. Pero este tipo de avance gradual puede ser un desastre para sus colegas porque puede frenar las cosas y convertirse en un cuello de botella. Para seguir sacándose cosas de encima, pida a su jefe que le ayude a fijar prioridades, y después organice correspondientemente su lista de pendientes. Divida su trabajo en etapas claras y delegue tareas a otras personas para enfocarse en lo que mejor haga. Decida con anticipación qué cosas va a entregar cada día y apéguese al plan. Aprenda a negarse a peticiones que caigan fuera de sus prioridades. Diga: “Me halaga que haya pensado en mí para esto. Pero la compañía/mi jefe/el cliente cuenta conmigo para que enfoque la atención en X”. Finalmente, elabore un informe detallando lo que logró cada día para responsabilizarse usted mismo.
(Adaptado de “What to Do When Your To-Do List Is Holding Up Your Team”, de Julie Morgenstern)
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No deje que las metas de ahora entorpezcan sus metas futuras
La mayoría queremos seguir avanzando en el trabajo y en la vida. Cuando se pregunta “¿Quién quiero ser?” y “¿Hacia dónde quiero ir?”, es probable que las respuestas conlleven crecimiento hacia alguna dirección. Pero aunque no puede pasar todo su tiempo persiguiendo esos objetivos, definitivamente no alcanzará sus metas si no dedica un poco de tiempo a pensar en ellas. Si quiere lanzar una empresa, un nuevo producto o liderar un nuevo grupo, tiene que dedicar tiempo a planificar y a desarrollar las habilidades y experiencia que va a necesitar. Esta es la clave: tiene que dedicar tiempo a estas cuestiones incluso cuando haya cosas más urgentes para hacer, e incluso cuando sus esfuerzos no tengan un beneficio aparente. A veces tiene que ser irresponsable con sus tareas actuales para hacer avances reales en su persona futura.
(Adaptado de “You Need to Practice Being Your Future Self”, de Peter Bregman).
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Deje de decir “no te lo tomes personal” en el trabajo
Es un sentimiento que escuchamos en el trabajo todo el tiempo: “No te lo tomes personal” o “¡Vamos! ¡No es personal, son solo negocios!” La gente lo dice durante sesiones de retroalimentación, esfuerzos de reorganización, negociaciones y en muchas otras interacciones diarias en el trabajo. Pero, es una idea absurda. Pasamos gran parte de nuestras horas en el trabajo (efectivamente, la mayor parte de nuestra vida), ¿y supuestamente no debemos tomarnos una ofensa personalmente? Tenemos que dejar de usar esta frase en nuestro léxico. Mejor, diga algo como “No te culpes por lo que pasó” o “No lo veas como un fracaso que represente lo que vales como persona”. No se trata solo de psicología e idioma matizado; tiene que ver con resultados comerciales reales. Los empleados involucrados se desempeñan mejor. ¿Y qué otra cosa es la participación si no “tomárselo personal”? Los mejores líderes se toman las cosas a un nivel profundamente personal y fomentan que los demás hagan lo mismo.
(Adaptado de “‘Don’t Take It Personally’ Is Terrible Work Advice”, de Duncan Coombe).
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Manejando a la persona negativa de su equipo
La mayoría de los equipos tienen al menos un “opositor”; esa persona que siempre hace de abogado del diablo. El opositor quizás sea brillante y motivado, pero su patrón de criticar y discrepar puede desgastar al equipo. Y pese a ello, la oposición es eficaz para los equipos productivos. Entonces, ¿qué puede hacer un gerente para recibir de buena gana los aportes de una persona negativa sin personalizar lo que se siente como un ataque? Primero, entienda que estas personas difícilmente tienen malas intenciones; normalmente se están esforzando mucho por hacer algo que consideran valioso y crucial para el bien del equipo. Fomente que todos los del equipo compartan una opinión opositora para normalizar y volver operativas las opiniones discrepantes. Después, verdaderamente escuche, considere y evalúe las ideas. Y pida a todo mundo que articule cuando estén de acuerdo, para que sus comentarios sean vistos como equilibrados. Ultimadamente, debería intentar ver los puntos de vistas opuestos como señal de salud del equipo.
(Adaptado de “How to Handle the Naysayer on Your Team”, de Jennifer Porter).
