Establezca un horario para dormir y respételo para mejorar la productividad
Tiempo: Muchos no dormimos lo suficiente. Y esto no es simplemente un inconveniente; empeora nuestro humor, debilita nuestra memoria, dispersa nuestra atención y nos hace más susceptibles a la ansiedad. Para desempeñarnos al máximo, necesitamos descansar.
Ya que la mayoría no podemos levantarnos más tarde, la única opción es acostarnos más temprano. Nos quedamos despiertos hasta tarde porque es nuestro único momento sin actividades.
Empiece a registrar cómo emplea su tiempo luego de trabajar. Piense en qué puede recortar tiempo (inspeccionar Facebook inconscientemente) para poder hacer más temprano las actividades de las que disfruta (mirar la televisión). Identifique una hora exacta en la que quiera irse a la cama.
Después, regálese 30 minutos para relajarse antes de intentar dormir. Cree un ritual relajante para antes de la cama. Lea algo que lo haga feliz, baje la temperatura y evite la luz azul (del tipo que emana la pantalla de su teléfono inteligente y computadora).
(Adaptado de “How to Spend the Last 10 Minutes of Your Day”, de Ron Friedman)
No posponga abordar los problemas personales de su equipo
Retos: Los problemas personales a menudo representan los retos más difíciles en la gestión de proyectos.
En lugar de ignorarlos, negarlos o evitarlos, debe tratarlos de forma rápida y decisiva antes que se vuelvan muy grandes. Especifique el problema, piense en las causas posibles y en el impacto que está teniendo sobre su equipo, y luego actúe.
Por ejemplo, si conflictos de personalidad o estilos de trabajo están haciendo perder el tiempo o bajando la productividad de su equipo, proponga soluciones, no culpables. Haga que los miembros del equipo se concentren en los objetivos del proyecto.
Si los miembros del equipo se hacen demasiado amigos, reorganice subgrupos para desarmar camarillas y enfatice que las reuniones sociales son para después del trabajo. Preste atención a señales pequeñas, como mayor irritabilidad de un miembro del equipo, pérdida de entusiasmo o dificultad para tomar decisiones. Trate rápido estos problemas.
La única forma en que los aplastará es con comunicación frecuente y diaria, y no con reuniones semanales de personal
(Adaptado de “Managing Projects”, de la serie “20-Minute Manager”)
Convierta en prioridad a sus empleados más antiguos
Para aumentar la motivación, desempeño y lealtad, las empresas deben trabajar mucho mejor para involucrar a un valioso y creciente segmento de su fuerza laboral: los trabajadores más antiguos.
Comience reconociendo y utilizando su experiencia. Consulte a estos empleados y pregúnteles qué problemas podrían prever para ejecutar una tarea específica. Pida sus opiniones antes de tomar una decisión importante.
Considere darles puestos con más interacción con los clientes. Las investigaciones también sugieren que juntar trabajadores antiguos y jóvenes ayuda a que ambos grupos se desempeñen mejor.
(Adaptado de “Engaging Your Older Workers”, de Peter Cappelli)
No hable de dinero durante una entrevista de trabajo
Oferta: Cuando esté buscando trabajo, no empiece a hablar de dinero hasta que sea el momento adecuado.
Espere a preguntar sobre la compensación hasta que le hagan una oferta. El mejor momento para hablar de salario es cuando esté apalancado, y esto sucede una vez que se los ha ganado.
Por supuesto, puede ser que le pregunten sus requisitos salariales antes o durante la entrevista. Prepare una respuesta corta y profesional: “Mis requisitos son negociables”.
Si el gerente de contratación quiere saber más, diga: “Bueno, estoy siendo entrevistado para trabajos que pagan X”. Esto proyecta dónde se ve en el mercado.
(Adaptado de “Setting the Record Straight on Job Interviews”, de Amy Gallo)
*Para conversar *
Las faltas de su jefe puede manchar futuras perspectivas laborales
Gravedad: cuando un empleado de bajo rango comete una falta ética, las consecuencias para la empresa normalmente son limitadas, pero las transgresiones realizadas por los altos ejecutivos son percibidas como típicas de toda la organización, con resultados de gran alcance, dicen Takuya Sawaoka y Benoît Monin, de la Universidad de Stanford.
Expectativas. En un experimento, los participantes de la investigación reportaron mayor resistencia a contratar un aspirante de una empresa donde se sabía que había habido comportamientos fraudulentos si las irregularidades fueron atribuidas a un empleado de alto rango, versus un empleado de bajo nivel.
Consecuencias. Pareciera que los empleados de bajo rango son más propensos a resultar manchados por las acciones de sus superiores que viceversa.
(Fuente: Psicología Social & Ciencias de la Personalidad)
¿Por qué las firmas electrónicas no parecen lo mismo que las de mano?
Relación: Los participantes de un estudio en Internet calificaron una solicitud de reembolso de gastos de viajes con firma electrónica como menos válida que un documento idéntico firmado a mano, puntuándolo con 2.93 versus 3.29 en una escala de validez de 1 a 5, dice Eileen Y. Chou, de la Universidad de Virginia.
Su investigación muestra que la gente tiene una impresión negativa de las firmas electrónicas porque percibe una sensación más débil de la presencia y compromiso del firmante.
El efecto no se relacionó con la comodidad de los participantes con las tecnologías digitales, dice Chou.
(Fuente: Psicología Social & Ciencias de la Personalidad)
