¿Cómo fueron sus inicios?
Yo estudié ingeniería industrial en los 80, y en aquella época era complicado conseguir trabajo para los graduados universitarios. Hoy no lo es. En ese tiempo la empresa Richard O. Custer tenía un programa de formación a un grupo de egresados. Durante un año solo obligaba a trabajar de 20 a 30 horas a la semana y el resto era pasar por todas las áreas de la empresa como producción, marketing, finanzas; y mensualmente un grupo de altos ejecutivos evaluaba a cada candidato.

Tuve la suerte de ser una de estas promociones, y después de pasar por diversas áreas, me encontré con marketing la cual me despertó mucha curiosidad. Y tuve doble suerte, porque por alguna razón inesperada un ejecutivo de marketing fue promovido y su puesto quedó libre. Entonces decidieron que yo asuma esa posición. Así, comencé a una edad muy temprana en una posición de ejecutivo junior como brand manager.

Al poco tiempo, Richard O. Custer estableció un joint venture con la internacional General Foods (posteriormente Kraft y luego Philip Morris) y deciden buscar talento. Nuevamente participo y soy seleccionado. Yo pensaba que me escogieron por los seis meses de trabajo que había hecho, pero la razón fue porque en teoría no sabía nada de marketing y ellos querían formarme, buscaban a alguien sin ninguna experiencia para moldearlo según su cultura.

¿Cuál es su visión sobre la gestión del talento?
Muchas veces las organizaciones nos vemos para dentro, cuando lo que hay que ver es hacia afuera.

Gracias al señor o la señora que nos compra el producto es que nuestras compañías existen. Esta noción no es únicamente la que debe tener un departamento o un equipo de personas. Es la noción fundamental que tiene que estar inspirada dentro de la organización.

Esto es igual para la gestión de personas. En ese sentido, considero que un factor importante para ejecutar una buena gestión es interesarse en conocer al colaborador.

Por ejemplo, yo entrevisto prácticamente a todas las personas que ingresan a trabajar con nosotros. Claramente no busco nada técnico, porque asumo que han sido cubiertos debidamente por los departamentos respectivos. Yo me intereso más en conocer con que persona se va a convivir, esperemos por muchos años, porque se busca incorporar gente que no venga a resolver un problema, que de seguro vamos a tener y muchos, sino que crezca y se desarrolle con nosotros.

Puede sonar muy pretencioso querer conocer a alguien en una o dos horas, pero por lo menos me aproxima a quienes son.

Por otro lado, cuando hablamos de una gestión de desempeño, también nos referimos a la meritocracia, y no al paternalismo.

Considero que la gente aprecia al final del día que exista una meritocracia y que esta gestión de desempeño sea racionalmente medida para lo cual necesitamos tener esta gestión del talento que en buena cuenta es preparar a nuestros jefes, preparar a los líderes para que activen este círculo virtuoso: buenos jefes, buenos líderes, una medición correcta del desempeño de los colaboradores.

¿Qué recomendaría a los egresados?
Reconozco que muchas empresas permiten el ingreso de practicantes de los primeros ciclos y no solo de los últimos. Yo creo que se debería hacer un esfuerzo a nivel de todas las organizaciones.

Pero no solo se trata de que los universitarios o futuros egresados se las busquen, o que las empresas tengan una mayor apertura a los practicantes. Hay un tema importante que tienen responsabilidad las universidades que es flexibilizar o adaptar el currículo a las necesidades del país, de las compañías, y para esto tiene que haber una ligazón muy profunda entre un mundo y el otro.

Tenemos que preparar y entrenar a personas con lo que realmente se necesita allá afuera, porque si vamos a seguir mandándola con lo que hace 20 años utilizábamos probablemente no vamos a permitir que esa persona sea exitosa.