El mundo corporativo tiene muchos ejecutivos afiliativos. Permítanme empezar con dos ejemplos.

Les presento a Alberto, gerente comercial en una importante empresa de consumo masivo, que en los últimos dos años ha perdido 3% del mercado frente a la competencia y, además, se viene enfrentando a la llegada de nuevos actores del exterior.

Sus reportes directos son seis gerentes regionales con los que Alberto mantiene una relación profesional correcta y que vienen dando los resultados esperados según las metas de la compañía.

Su séptimo reporte es Carlos, con quien Alberto además ha desarrollado una relación de amistad y cercanía: es, incluso, padrino de uno de sus hijos. Carlos tiene a su cargo la región de Lima, donde vienen perdiendo el mayor margen.

En la última reunión de comité gerencial, el CEO le pide a Alberto realizar un cambio y remover a Carlos de su puesto para traer a una persona más agresiva comercialmente para que cambie el panorama.

Alberto se niega, pues siente que sería una traición hacia Carlos, una deslealtad y esgrime muchos argumentos de índole personal frente a los números rojos claros que muestra el CEO. Una semana después, y ante la negativa de Alberto de realizar el cambio, tanto él como Carlos quedan fuera de la compañía.

También está Miguel, gerente de recursos humanos en una empresa de retail, quien trabaja con muchas personas en su equipo; entre ellos, Marcos, a quien él mismo contrató hace seis años cuando éste aún no terminaba la universidad.

Marcos pide permisos no estipulados en las reglas constantemente, llega tarde o se excusa para salir antes, situaciones ante las cuales Miguel accede pensando que no tienen consecuencias mayores y, de paso, está ayudando a su amigo.

Sin embargo, lo cierto es que el personal del área está sumamente molesto con su gerente. Hay, incluso, sensaciones negativas más fuertes en algunos de los colaboradores, ya que las diferencias internas realizadas por Miguel están afectando de forma grave el clima laboral.

David McClelland (1917-1998) acuñó los términos de “logro”, “afiliación” y “poder” para referirse a los motivos sociales que vendrían a ser “una actividad enérgica dirigida hacia una meta determinada, un interés profundo y recurrente, originado por un incentivo natural que activa y orienta selectivamente la conducta”.

En principio todos tenemos algo de cada uno de estos motivos, que se forman en nuestra primera infancia y son difíciles de cambiar; sin embargo, algunas personas muestran marcadas tendencias hacia alguno de estos motivos o, en su defecto, muy bajas.

Cada uno de estos motivos tiene utilidades y desventajas; el arte de la gerencia efectiva incluye reconocer el propio perfil de motivos y saber moverse utilizando estas conductas, aunque no salgan naturalmente, para generar los mejores resultados.

Las personas con alta motivación a la afiliación tienden a priorizar a los trabajadores sobre las tareas, se relacionan con otros pensando más en sus sentimientos que en los hechos, organizan su tiempo priorizando temas como la amistad y, en definitiva, tienen un gran temor a romper los vínculos con las personas que son significativas para ellos.

Algunos errores que caracterizan la mala gestión de un alto nivel de afiliación son:

• Sobrevalorar a algunos colaboradores.
• Brindar permisos especiales a aquellos considerados cercanos.
• Dificultad o imposibilidad para tomar decisiones difíciles (despidos, cambios de área, negar promociones, negar aumentos, entre otras).
• Deficiente distribución del tiempo y tareas.
• Dispendio de recursos en pocas personas.

Es paradójico, pero en muchas ocasiones los gerentes que no saben manejar su lado afiliativo terminan generando un mal clima laboral y, por ende, peores resultados de negocio.

Tener alta afiliación no imposibilita poder alcanzar posiciones gerenciales y realizarlas de manera óptima, pero se requiere un nivel de autoconocimiento que permita saber cuándo poner freno a este deseo natural para poner en práctica otras conductas que pueden estar más ligadas a los motivos de logro (hacerlo mejor, superar las metas) o de poder (sentir o percibir que uno causa impacto sobre otros).

Pasos para gestionar mejor nuestras motivaciones intrínsecas:

• Trabajar en el autoconocimiento de nuestro perfil de motivos (mediante escalas, ejercicio foto-narrativo, entrevistas).
• Contrastar los motivos con los valores personales (vinculados al reforzamiento social).
• Practicar diferentes tipos de conductas asociadas a aquellos motivos que no son preponderantes.