Aunque los amigos en el trabajo ayudan a mejorar nuestra productividad y, por supuesto, aumentan la felicidad laboral, demasiada camaradería y un ambiente profesional que busca la buena onda a toda costa no pueden traer nada bueno.

Es cierto que tener un buen amigo en el puesto habitual incrementa la satisfacción profesional en un 50%, según algunos estudios. Y que un “mejor amigo” en el trabajo te lleva a estar comprometido y enganchado en tu puesto. Pero debemos desconfiar de un ambiente laboral “buenista”.

Si tu lugar de trabajo es un paraíso laboral en el que nadie discrepa ni discute, no hay tal paraíso. El conflicto permanente no es una opción, pero un consenso exagerado tampoco hará demasiado bien a tu carrera profesional.

Pilar Jericó, socia directora de Be-Up, se refiere al “exceso afiliativo” como un factor que hace disminuir los retos y la productividad: “El exceso de buena onda en el trabajo lleva a que baje el nivel de exigencia, y esto perjudica a aquellos profesionales de alto rendimiento, a los mejores, ya que un entorno buenista de café para todos genera siempre comparaciones negativas y agravios significativos”.

“En los grupos donde hay un exceso de afiliación se evita el conflicto (no significa que no exista, sino que se tapa por miedo al rechazo), se evitan las decisiones divergentes y se premia a todo el mundo por igual. Conseguir excelencia significa generar un poco de tensión positiva y diferenciar a las personas que hacen bien su trabajo del resto”, anotó.

Por su parte, Jesús Vega, experto en recursos humanos, señaló que “la buena onda es vital, sobre todo en aquellas organizaciones en las que la gente quiere desenvolverse profesionalmente en un entorno estimulante. Pero cuando por el buenismo se sacrifican otras cosas, la cosa falla”.

“El exceso de buena onda tiene que ver con no saber plantear los conflictos, que son necesarios en toda organización, porque ayudan a plantear nuevas ideas”, enfatizó.

Para José María Gasalla, profesor de Deusto Business School, “los comités de dirección en los que se dan unas relaciones tan buenas y cordiales que nada se cuestiona ni se debate son del todo ineficientes. Ese ‘vamos a llevarnos bien’, que se traduce en mantener el statu quo, resulta perjudicial”.

El experto distingue entre la buena onda aparente y la buena onda, sin más. El primero se sustenta en caretas que uno se pone para representar papeles: es lo conveniente, lo diplomático, lo políticamente correcto…

Gasalla cree que la buena onda que no es mera apariencia se basa en la confianza, en que haya apertura y aceptación de la vulnerabilidad: “Sólo entre personas que confían puede ser aceptable una buena onda que no resulte meramente superficial”.

Jesús Vega añade que un escenario buenista refleja un liderazgo que no sabe manejar conflictos: “Es típico de líderes que quieren equipos en los que todo el mundo se lleve bien, y esto no es necesario ni conveniente dentro de la organización. Se trata de grupos faltos de estímulo y que sueles ser hipócritas”.

Jericó afirma que evitar el conflicto lleva además a no aceptar la divergencia: “Se pretende crear tan buen ambiente que al final nunca se promueven las opiniones de aquellos que discrepan”.

En este sentido, este exceso afiliativo ningunea a los escépticos constructivos –distíngase esto del cenizo o del pesimista– que suponen un motor de la innovación para aquellos que opinan que demasiada armonía en un equipo de trabajo en el que nada se cuestiona implica, entre otras cosas, una invitación para que los más mediocres se perpetúen.

Diario Expansión de España
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