Ante los cambios cada vez más frecuentes de paradigma de negocio, o fusiones y adquisiciones asociadas a procesos de consolidación, existen recetas para que la experiencia no sea tan traumática. Planificar y no perder de vista el factor humano resulta fundamental.

En el último tiempo, muchas empresas han tenido que hacer fuertes cambios organizacionales como resultado de fusiones o de estar frente a la necesidad de generar un nuevo modelo de negocios, refiere el diario La Tercera de Chile.

Ejemplo de esto último lo constituyen las firmas que dejaron de distribuir las tradicionales guías telefónicas de papel y evolucionaron hacia un formato digital. Para las compañías se trata de situaciones que las pueden sacudir hasta sus cimientos, de modo que deben enfrentarlas con intervenciones que ayuden a que los colaboradores transiten sin grandes traumas desde una forma de trabajar a otra totalmente nueva.

La transición cultural se ha convertido en pan de cada día en las organizaciones, primero, de la mano de la aparición de tecnologías que amenazan negocios tradicionales, lo que obliga a las empresas a reaccionar y, segundo, por el proceso de consolidación de muchas industrias que deriva en la absorción de un actor por parte de otro. De cara a uno de estos escenarios, las compañías deben diseñar un mapa de ruta que responda la pregunta de fondo respecto de cómo cambiar la manera de entender el negocio, de trabajar y de comunicarse.

De esa manera, explican los expertos, se puede encarar la tensión adaptativa que implican los cambios, trabajando con una metodología estructurada y con herramientas concretas que permitan a los colaboradores saber cómo se verán beneficiados, de qué forma van a transitar por este cambio, sin perder valor en la pasada, y quién los apoyará en el proceso (es decir, cuál es el nivel de compromiso de los líderes).

“Hay que entender desde un principio que el propósito es que las personas comprendan cuál es la intención de este cambio, que sean capaces de desarrollar habilidades y estrategias blandas para un manejo efectivo del proceso y que, finalmente, logren un sentido de compromiso, contribución y productividad frente a la transformación. Si abordamos estos puntos, logramos que los niveles de resistencia se aminoren”, dice María Olga Zalazar, socia y directora de Coaching Organizacional de Humanitas Global Executive Search.

El factor clave
En la historia de las fusiones y adquisiciones muchas transacciones han sido poco exitosas por no considerar debidamente esa ecuación, cometiendo errores u omisiones en el proceso de integración cultural o de recursos humanos.

Estudios realizados por HayGroup en conjunto con la Universidad de La Sorbonne indicaron que hasta un 70% de este tipo de operaciones fracasa por falta de atención al factor humano. Por ello, la gestión de los activos intangibles, especialmente la gente, es imprescindible para el éxito de una integración, añaden los expertos.

Explican que en este tema es imperioso que las empresas reconozcan que cuando adquieren otra compañía, aparte del capital físico, también están comprando capital intelectual. El mayor o menor peso de uno u otro factor depende del tipo de industria, pero la combinación de ambos es lo que permite que una organización funcione.

Agustina Bellido, líder de Talento de Mercer Chile, destaca la relevancia de “mapear los talentos de las empresas que se están fusionando y cotejarlos entre sí, porque entender posibles solapamientos del staff hará que la operación pueda continuar con las menores alteraciones posibles”.

“Mirando al futuro, deben realizarse planes de retención de los talentos proactivos y no reactivos. Entender el engranaje en materia de capital humano es clave en estos procesos”, agrega.

Nuevo enfoque
Gestionar los cambios va a determinar, en primer lugar, la medida en que se alcanzarán los resultados estratégicos y económicos planificados y, en segundo lugar, el tiempo que va a demorar lograr un nuevo estado de equilibrio.

Según Enrique Orellano, socio director de Estrategias de Negocios de HayGroup, un enfoque denominado “gestión del cambio” incorpora sugerencias que comienzan por definir y dejar en claro qué es lo que se quiere alcanzar, cuándo y con qué resultados. Con esto, el proceso se divide en tres grandes etapas: planificación, implementación y sostenibilidad.

“Esta metodología persigue que se alcancen los objetivos planificados, minimizando los riesgos relacionados con la pérdida de valor, en activos tangibles e intangibles asociados a las marcas, el capital humano y el conocimiento para saber gestionar ese negocio. La cantidad y tipo de acciones que recomendamos están condicionados por la magnitud y la naturaleza del cambio y por el tiempo previsto para alcanzarlo”, precisa Orellano.

Se trata de procesos en general largos y de ahí la importancia de planificar. Si bien lo que tarda una empresa en volver a la normalidad tras un cambio organizacional varía según el tipo y escala de la firma, así como la magnitud del cambio, el ajuste suele tomar al menos dos años.

“Una organización tarda entre dos y tres años en estructurarse de una nueva manera, porque es un proceso que afecta a todo el personal, desde el gerente general hacia abajo. Los primeros afectados son los ejecutivos de primera línea”, acota María Olga Zalazar.

Orellano asegura que lo más rápido de implementar es la integración, pero el impacto de los cambios y la conformación de una nueva cultura de trabajo es de largo aliento.

Los expertos recomiendan que ante un nuevo paradigma de negocio o una fusión o adquisición, las empresas deben apuntar a una planificación previa al cierre de la transacción, lo que implica entender la cultura interna, sus perfiles profesionales y talentos, expectativas y clima organizacional.