Tal vez un colega lo irrite, discrepe con usted constantemente o sea arrogante y se sienta con derechos. Antes de empezar a señalarlo con el dedo, mírese al espejo. Considere cómo pudiera estar contribuyendo al problema, e intente evaluar qué es lo que pudo haber hecho para escalar la situación. O pregunte la opinión de un colega de confianza. El objetivo es poner a prueba sus supuestos. Quizás piense que todo es culpa de la otra persona, pero eso rara vez es el caso. Las cosas a las que está reaccionando tal vez tengan poco que ver con la otra persona, y más con su propia historia. Si puede comprender lo que está aportando a la situación, sabrá mejor cómo resolverla.
(Adaptado de “HBR Guide to Office Politics”, de Karen Dillon).
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Cómo desarrollar una buena relación con el jefe de su jefe
La relación con su jefe es fundamental para su éxito. Pero hay otra persona que usualmente tiene la misma influencia sobre su carrera: el jefe de su jefe. A continuación cómo fomentar esa conexión sin menoscabar a su gerente.
_ Conéctese con el jefe de su jefe a nivel personal. Vale la pena forjar un lazo que no se relacione solamente con el trabajo.
_ Transmita a su jefe las felicitaciones que reciba. Es probable que su jefe suba los reconocimientos por la cadena de mando.
_ Ofrézcase como voluntario para un comité transfuncional. Esto aumenta su exposición a nuevas partes de la empresa.
_ Recuerde quién es el Número 1. No debe parecer que está actuando a espaldas de su gerente. Encuentre formas de demostrar públicamente lealtad a su jefe y mantenerlo al tanto.
(Adaptado de “To Boost Your Career, Get to Know Your Boss’s Boss”, de Rebecca Knight).
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Dé espacio a las mujeres para que colaboren en las reuniones
En una reunión ideal, todos los asistentes participan, colaborando con diversos puntos de vista. Pero pocas reuniones están a esa altura. Múltiples estudios han demostrado que a las mujeres se las interrumpe con mucha mayor frecuencia en las reuniones, y sus ideas son tomadas con menos seriedad. Para asegurarse de sacar el máximo a todos los participantes, tome en serio el sesgo inconsciente. Fomente una cultura donde se estimule que los hombres y las mujeres “llamen la atención” cuando vean que inadvertidamente se esté acallando a alguien en una discusión. Consiga hombres progresistas den el ejemplo, y hágalos responsables de permitir que sus contrapartes femeninas colaboren. Puede nivelar el campo de juego con reglas básicas como “no hablar arriba del otro”. Lo más importante, lleve aparte a los peores infractores y señale su comportamiento; tal vez no sean conscientes de lo ello.
(Adaptado de “Run Meetings That Are Fair to Introverts, Women and Remote Workers”, de Renee Cullinan).
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Prevenga la mentira en una negociación divulgando información por adelantado
Muchas investigaciones han mostrado que las personas mienten, y lo hacen con frecuencia. Los negociadores no son la excepción, por lo que el engaño es otra cosa para la que tiene que prepararse (y tomar medidas preventivas) antes de la negociación. La próxima vez que esté en una negociación, haga más difícil que su contraparte mienta divulgando información por adelantado. Los humanos se inclinan fuertemente a corresponder a las revelaciones: cuando alguien comparte información sensible con nosotros, nuestro instinto es igualar la transparencia de la otra persona. De hecho, el simple hecho de informar a la gente que otros han divulgado secretos fomenta la reciprocidad. Así que anímese y revele algo de información al comienzo. Le conviene ser el primero en revelar algo de importancia estratégica, porque es probable que su contraparte comparta información de la misma categoría.
(Adaptado de “How to Negotiate With a Liar”, de Leslie K. John).
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Mejore el desempeño de su equipo intensificando el estrés
Tener un equipo estresado es malo, ¿no? Bueno, no exactamente. Los gerentes experimentados saben que si está intentando conseguir nuevas oportunidades de negocio, sacar a tiempo la orden de un cliente o alcanzar las metas trimestrales, un poco de estrés sirve de mucho. La clave está en aplicar al equipo la cantidad justa de estrés. De esa forma, los empleados se sienten motivados para dar su máximo desempeño, pero no se están arrancando el pelo ni se están quedando sin dormir. Si cree que hay poco estrés en su equipo, considere aumentar la frecuencia y dirección de su asesoría. En cuanto un empleado sepa que está observando su comportamiento, sus niveles de estrés aumentarán naturalmente.
(Adaptado de “How to Put the Right Amount of Pressure on Your Team”, de Liane Davey).
