Durante mi carrera profesional he sido la nueva jefe de un equipo de trabajo en cinco oportunidades, cuenta Jeanne DeWitt, ex ejecutiva de Google y actual gerente de Ingresos de UberConference.

DeWitt –quien se desempeñó como gerente de Ventas para Pequeñas y Medianas Empresas en Google, entre otros tres cargos gerenciales más dentro de la compañía de Mountain View– comenta que el éxito de un jefe nuevo radica principalmente en estar dispuesto a aprender, comunicarse y actuar en el momento que sepa adonde necesita llevar a su equipo.

A continuación, cinco consejos que Jeanne DeWitt comparte en base a su experiencia en Google y UberConference, una startup de teleconferencias con sede en San Francisco.

Promueva una comunicación fluida.
Cuando un nuevo gerente se une a un equipo de trabajo, por lo general, crea cierto nerviosismo entre sus miembros. Todo el mundo quiere saber qué cambiará con su llegada y qué dirección tomará el equipo.

“Sea abierto y transparente respecto a sus ideas en el menor tiempo posible”, sugiere la ejecutiva en su artículo publicado por Harvard Business Review. “Puede comenzar trazando un plan para los 30 primeros días”. Si no tiene una opinión específica sobre las actividades de la empresa, puede comentar con los empleados lo que quisiera aprender y evaluar, agrega DeWitt.

Además, mientras más transparente sea, más cómodos se sentirán sus colaboradores al sentirse igual de sinceros con usted. Quizás aún no sepa cuál será su estrategia, pero sin duda puede hablar acerca de sus valores, prioridades y observaciones.

Haga preguntas.
Mi regla es que alrededor del 50% de las palabras que salgan de mi boca deben de estar entre signos de interrogación durante los primeros 30 días como nueva líder de un grupo. También explico a mis colaboradores que planeo hacer muchas preguntas en el primer mes (algo que me ayuda a cumplir con mi regla).

Cuando me convertí en gerente por primera vez, descubrí el concepto de ser un “conocedor” frente a un “aprendiz”. Un conocedor asume que tiene las respuestas, mientras que un aprendiz admite que no las tiene, incluso si goza de una gran experiencia. Mostrarse auténticamente entusiasmado con la oportunidad de aprender y entender lo que está pasando dentro de la empresa genera credibilidad y en general lo hace más accesible.

Averigüe qué quieren hacer sus colaboradores.
En una de mis nuevas funciones en Google, dirigí a una joven que estaba en el área de ventas como representante de Gestión de Demanda. Después de hablar con ella sobre sus aspiraciones profesionales y lo que más le gusta hacer apenas empieza el día.

Me di cuenta de que ella tenía un talento creativo y analítico sin explotar. En ese momento aún no tenía una nueva función para ella, pero sabía que no estaban usando su máximo potencial. Por tal motivo, pedí que sea mi “analista”, que básicamente significaba alguien que trabajaría conmigo en cualquier gran proyecto que yo estaba abordando.

La joven terminó siendo una de los colaboradores con mejor desempeño en nuestra organización, y ahora es parte de un equipo global que ayuda a replantear estrategias clave de salida al mercado. Es probable que tenga muchas personas como ella en su organización. Reúnase con todos sus colaboradores directos durante al menos una hora en su primera semana. Pregúnteles sobre lo que realmente les gusta hacer y a qué aspiran en los próximos 2-3 años.

Predique con el ejemplo.
Dedique un tiempo a realizar el trabajo que su equipo hace. Esto no sólo lo ayudará a ser visto como alguien que predica con el ejemplo, sino también aprenderá de primera mano los diferentes retos que los trabajadores experimentan a diario. En UberConference, cada nuevo miembro del equipo debe pasar una semana como miembro invitado de nuestro equipo de atención al cliente.

El resultado es que todos están mucho más conectados con nuestros clientes, y por ende los cambios en el producto, las herramientas y la mensajería se implementan inmediatamente porque esa experiencia de primera mano crea entusiasmo. Si puede entender cómo se siente estar en el ‘frente de batalla’, tendrá una perspectiva única al tomar decisiones estratégicas más grandes.

Sea decisivo.
Una vez que tenga un buen ‘dominio del terreno’, comparta de forma explícita su visión y luego planifique cómo empezar a avanzar hacia ella. La gente se siente menos desconcertada cuando entienden el panorama general y pueden ver hacia donde se encaminan las cosas. En mi experiencia, esto es a menudo lo más difícil de hacer cuando eres nuevo, y también lo más difícil de corregir si usted no lo hace.