*CONSEJOS PARA EJECUTIVOS *
Los líderes que subyugan su necesidad de ejercitarse, de dormir y de recrearse eventualmente sucumben al agotamiento: la pérdida gradual de energía, enfoque y pasión. El agotamiento a menudo es imperceptible para la gente externa, pero afecta a un porcentaje importante de la población ejecutiva. Los líderes superestrella actuales suplementan su compromiso con los demás con un compromiso igualmente importante con ellos mismos. Ya sea prometiéndose apegarse a rutinas de ejercicio, disfrutar de pasatiempos, cenar con la familia o reflexionar sobre lo que es importante, separar tiempo para usted mismo le convierte en una mejor versión de sí mismo, más realizada. Empiece haciéndose una promesa pequeña, aunque significativa, y respétela. Si tiene éxito, pruebe con otra promesa. No debería pasar mucho tiempo antes de que los beneficios en su desempeño sean obvios.
(Adaptado de “Treat Promises to Yourself as Seriously as Promises to Others”, de Michael E. Kibler.)
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Cree una cultura donde la gente esté abierta a la retroalimentación
Los beneficios de una cultura abierta _ donde es posible tener discusiones francas y honestas sobre los problemas _ son inmensos, pero forjarla es difícil. Sin embargo, una vez que establezca la práctica de la retroalimentación abierta en toda la compañía, es probable que descubra que ésta gana inercia rápidamente. Los líderes pueden poner a sus organizaciones en el camino de tener una cultura abierta modelando tres comportamientos:
_ Mostrar aprecio. Supere la connotación negativa de la “retroalimentación” reconociendo también el buen trabajo de sus empleados. Las investigaciones sugieren que debería compartir retroalimentación positiva con una frecuencia tres veces mayor que con la que comparte retroalimentación negativa.
_ Abrirse. Todos tendemos a responder a la retroalimentación protegiéndonos, pero forjar una cultura abierta requiere que los líderes realmente escuchen lo que la gente les diga. Demuestre cómo recibir retroalimentación sin tomarlo de manera personal.
_ Involucrar a toda la compañía. Los silos crean un esquema mental de “nosotros versos ellos”. Involucre a otros departamentos en la toma de decisiones desde el principio, y con frecuencia.
(Adaptado de “Create a Culture Where Difficult Conversations Aren’t So Hard”, de Jim Whitehurst.)
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Impida que las buenas ideas no lleguen a nada
Cualquiera que haya trabajado dentro de una compañía grande puede nombrar algunas causas por las que las buenas ideas mueren: conflicto con negocios existentes, negatividad, recursos insuficientes y así por el estilo. No obstante, cuando las compañías deciden “volverse más innovadoras”, típicamente olvidan abordar estas cosas que aniquilan a las ideas prometedoras. A continuación cómo cambiar esa situación:
_ Empiece con un sondeo. Pregunte a sus empleados más innovadores sobre dinámicas de la compañía que estrangulen las ideas nuevas; y después actúe de acuerdo a las respuestas.
_ Reciba validación externa. Vender una idea es más fácil cuando los clientes la conocen y pueden expresar su deseo por ella.
_ Invierta en serio. Las ideas no pueden tener éxito a menos que las compañías también les asignen suficientes recursos.
_ Premie a los tomadores de decisiones que respalden ideas ganadoras. Pero asegúrese que respaldar ideas perdedoras no sea una decisión que acabe con la carrera de la gente.
_ Piense en términos semanales, no trimestrales. Actuar lentamente mata las ideas y desmoraliza a los inversionistas. Busque formas de acelerar el proceso de formación.
(Adaptado de “6 Ways to Keep Good Ideas From Dying at Your Company”, de Scott Kirsner.)
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Cree reglas de colaboración para su equipo
Es fácil suponer que todo mundo sabe cómo trabajar en un equipo, pero la mayoría de la gente tiene estilos y preferencias individuales. ¿Qué pasa si una persona piensa que el horario de inicio de las 9:00 significa 9:03 y si alguien más cree que significa 8:55? Para evitar estas frustraciones comunes, cree reglas de conducta para la colaboración de su equipo. Las reglas ayudan a aclarar cómo se tomarán decisiones colectivamente, cómo se mantendrá informado a todos y cómo manejará las reuniones. Para empezar, encuentre o cree un marco repetitivo con reglas básicas de respeto, confianza, reuniones, toma de decisiones y más. Discuta las reglas con su equipo y póngase de acuerdo en cuáles seguirán. Revise las reglas periódicamente para que sigan siendo relevantes y aplaste los comportamientos no deseables que hayan surgido. Además, audite culturalmente a su equipo haciendo preguntas sobre las reglas no escritas que un nuevo integrante tendría que saber. Después, cree un conjunto combinado de reglas que todos tengan que seguir.
(Adaptado de “Help Your Team Agree on How They’ll Collaborate”, de Mary Shapiro.)
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Cómo pueden colaborar los artistas con compañeros menos creativos
Cuando los proyectos creativos registran dificultades, la falta de buenas ideas rara vez es el problema. Normalmente, la cuestión tiene que ver con la incorporación de las varias ideas en la producción. Los miembros del equipo que se consideran artistas tienden más a rechazar ideas creativas de los demás, pero hasta los artistas tienen que estar abiertos a las sugerencias de otros. A continuación cómo hacerlo:
- Vea los aportes de los demás como inspiración general y no como reto a su visión. Considere las nuevas ideas como oportunidades sobre las que basar su razonamiento.
- Mantenga una conducta impasible durante las colaboraciones. Reaccionar menos al momento ayuda a mantener un tono menos hostil.
- Retrase la respuesta a ideas nuevas. Si su respuesta automática a las nuevas ideas es el rechazo, dese tiempo para evaluar los méritos de una idea antes de tomar una decisión.
- Vea los proyectos como oportunidades de aprendizaje, no como productos. En lugar de enfocarse en entender bien cada detalle, enfóquese en las enseñanzas útiles de un proyecto.
(Adaptado de “How to Work With Colleagues Who Are Less Creative Than You”, de Kimberly D. Elsbach et al.)
