Julio Lira
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Raúl Castro Pereyra
rcastrop@diariogestion.com.pe

¿Cuál es su trayectoria en la compañía?
Inicié mi carrera en Arthur Andersen en el año 1993. Tenía 21 años, estaba en séptimo ciclo en la Universidad del Pacífico, estudiaba Contabilidad y Administración. En 1995 me gradué, ya había sido practicante, asistente, me convertí en senior, casi casi en paralelo con la graduación de una de mis dos carreras.

¿Qué sintió?
Me sentí muy motivado, porque como senior iba a manejar equipos de trabajo. Los retos más maravillosos que empezaban a surgir eran la motivación de la gente.

¿Qué tanto ha cambiado la auditoría?
A diciembre del 2014, las empresas con ingresos activos mayores a S/. 11 millones están sujetas a una auditoría para presentar su información a la SMV. Las empresas han mejorado, pero hay un espacio de educación del cliente, que también debe sacarle el jugo a la auditoría, hasta sacarle, como digo yo, el IGV.

¿Qué significa eso?
Es enterarse a través de una presentación final de qué surgió del trabajo. En ese proceso me gustan los clientes ‘Mafalda’, que son los que preguntan por qué, pero también me gustan no solo los que dicen por qué, sino cómo.

¿Cuáles son los principales descuidos en las empresas?
A la luz de los cambios normativos en la contabilidad, existe una necesidad de llegar a un conocimiento más profundo de cómo resulta la aplicación de la norma. Ya, de por sí, las personas que fabrican la información financiera, que egresaron hace 10 o 12 años, no estudiaron lo que aplican en el día a día. Este es un reto mayúsculo en las empresas.

¿Errores clásicos?
Hay típicas ausencias de conciliación de los estados operativos con estados financieros contables. El nivel de detalle de lo que se coloca como cuenta, o saldo final, puede no tener una explicación adecuada del día a día.

¿Un CEO, un ejecutivo, puede terminar sorprendiéndose de lo que pasa en su compañía?
Suele pasar eso, sobre todo en la adopción de la normatividad contable Interest Rate Swaps (IRS). Las compañías que ahora lo usan debieron conocer los cambios normativos para aplicar la International Financial Reporting Standards (IFRS).

¿También ocupó cargos regionales?
Hasta el año 1998, se dio la oportunidad de poder abrir la oficina de consultoría de riesgo. En verdad, era un área nueva, que me dio una oportunidad maravillosa de poder estar creando un grupo desde cero. Ese grupo trascendió al cambio de Arthur Andersen a Ernst & Young. Hoy en día es un grupo de 200 personas. Me convertí en socio líder en el año 2005, y en menos de un año me tocó no solo ser socio líder de Perú, sino también de Venezuela, Colombia y Ecuador. Desarrollamos más de 130 servicios.

¿Cuántos socios líderes tienen?
Tenemos 57 socios en la operación del Perú. Dentro de ese grupo, cuatro socios líderes encabezan cada una de las prácticas: auditoría, consultorías, impuestos y finanzas corporativas.

¿Vivió fuera del país durante mucho tiempo?
Del año 1999 al 2004, pasaba un pasaporte sellado por completo cada año. Viajaba para ser parte de diversos proyectos.

¿Cuál es el balance sobre el ingreso de la consultoría a las empresas en el Perú?
En mi caso, me obligó a ponerme en los zapatos del cliente. Es similar a sacarlos a bailar una canción lenta antaño, cuando uno tenía que agradar, saber marcar el compás, buscar hacer sentir agrado, dar un poco de sorpresa. Lo que busco es que el cliente se lleve una ‘experiencia guau’.

¿Su trabajo es muchas veces decirle al cliente cosas que no le agradan?
Sí, y eso forma parte de nuestra labor. Lo hacemos de manera frontal, pero la idea es que el cliente no se ahogue. Llegamos para resolver problemas, pero el sello personal que me gusta es anticiparlos.

Fue Ernst & Young el primero en ingresar a la gestión riesgos, y ahora parecen más enfocados en la consultoría que en la auditoría…
Es una tendencia mundial. Hace 110 años, nacieron las firmas profesionales de auditoría; hace 45 o 50 años, empezaron a ofrecer trabajos de impuestos y hace 30 o 35 años aparecieron las consultorías.

¿Y esta tendencia se acentuó en los últimos años?
Hace siete años se le empezó a dar mayor potencia al gobierno corporativo, por lo que las compañías debían tener mayor autorregulación. Esto hizo que se adoptaran prácticas de mejora, acerca de cuáles son los riesgos financieros, de cumplimiento, operacionales y de reporte, que son como las cuatro grandes familias de este tema. A eso se suma que, entre otros estamentos, la bolsa de valores colocó el gobierno corporativo como un tema a evaluar.

¿Qué servicios de consultoría son los más demandados?
Hay algunos servicios que son más sexis que otros. Aquellos que generan más Ebitda y más utilidad neta, dividendos, son los más buscados. De repente porque el proveedor de una manufactura o servicios podría estar dejando dinero sobre la mesa por desconocimiento.

¿Cómo se llama ese servicio?
Se llama aseguramiento de ingresos. Lo usan mucho las industrias de banca, seguros y telecomunicaciones. Por su masividad, ¿cómo podrían asegurarse de que todo lo transaccionado está siendo facturado?

¿Ese tipo de empresas son las que más requieren consultoría?
Son empresas que son recurrentes de consultorías. Pero nosotros atendemos a no menos de doce diferentes sectores.

En épocas de desaceleración económica, ¿cuál es la consultoría que genera más demanda?
De hecho, los proyectos de eficiencia operacional, vinculados a generar más ingresos y cuidado de costos son los más usados en época de desaceleración. Hablo de cuidado de costos, y no de reducción de costos, porque a veces está tan manida esta frase que se cree que se habla de reducción de personal. Se busca la eficiencia, pero para ello no se va a cortar una pierna o un brazo.

Pero, en general, la tendencia es cortar ese brazo o esa pierna. ¿Qué se hace entonces para ser más eficiente?
Hay diversas maneras de evitar tener capital ocioso. Hay que cuidar la caja. Pero una de las cosas que pasa es que se pueden explorar nuevos negocios. El emprendedor no es solo aquel que genera un nuevo negocio, sino también el que crea nueva líneas de negocios en su compañía.

¿Una consultoría puede proponer incursionar en nuevos negocios?
Claro, nosotros dentro de nuestras cuatro áreas tenemos la práctica de finanzas corporativas, en la que incluso ayudamos a buscar inversionistas que tengan interés de asociarse con las empresas para colocar capital, hacer un aporte, capitalizarla la empresa o unirse con otra operación o compañía. Esto de la innovación es muy importante aun en una etapa de desaceleración. Son opciones de cambio y crecimiento.

¿Y ustedes han innovado?
Hemos inaugurado una oficina en Arequipa con ocho personas, además de una práctica de auditoría y consultoría tributaria en Chiclayo, con 24 colaboradores, todos locales.

¿Planean abrir nuevas operaciones?
Donde los clientes lo requieran, pero provincias son una buena oportunidad.

¿Cuáles son los planes y metas que se ha fijado?
Principalmente, poder reclutar y cuidar a los talentos. Sin un personal de punta y bien entrenado no puedo hacer mucho, no podríamos crecer. Nuestra meta es ambiciosa y es poder duplicarnos cada tres o cuatro años.

¿Cuánta gente trabaja aquí?
Tenemos 1,079 personas. Duplicarnos significa también duplicar el personal. Hace cuatro años era la mitad, no estamos tan lejos de cumplir esa meta. Queremos que la gente que trabaja aquí se sienta feliz, no solamente pensar que vivimos de servicios profesionales, también hay un espacio para la creatividad.

¿En qué servicios ustedes pueden crecer?
Más servicios donde el cliente no necesariamente encuentre valor. Este un espacio para crecer, como es también tener un área que brinde información sectorial, analítica, que hoy es muy apreciada por nuestros clientes. Este es un espacio que ayudará a las empresas a tomar decisiones en base a información. Hay que tener más servicios que ayuden a los negocios a encontrar a sus parejas para recoger experiencias, pero sobre todo ayudar a las empresas peruanas a internacionalizarse.

¿Y ya lo han logrado?
Hay muchas empresas que ya se internacionalizaron. Pareciera, incluso que la vecindad latinoamericana es la favorita y después Estados Unidos y Europa, y luego será el Asia poco a poco. Para salir del país, las empresas requieren muchas información.

¿Qué información requieren las empresas?
La parte de normatividad, proyectos, procesos e impuestos en otros países.

¿El mercado de servicios profesionales cuánto dinero mueve?
Aquí también existe la necesidad de poder contar con información más rica para poder tener más precisión, pero estimo que el mercado de servicios profesionales debe estar alrededor de US$ 220 millones.

¿Cuántas empresas están involucradas?
Están las firmas de auditoría y las de consultoría.

¿Pero las auditoras están reguladas?
Exacto y hay que estar colegiado, por ejemplo. Hay 150 a 200 firmas de auditores.

¿Se debe regular la consultoría?
Se podría, pero sería un proceso muy complejo. No necesariamente hay un cuerpo de normas único para este tema cada vez que se intenta regular, ya una consultoría nacería con otro concepto.

En el Perú, más del 90% son pequeñas empresas, pero de las 10,000 grandes empresas, cuentan con servicios de auditoría o consultoría.
Estamos en un proceso de transición. Hasta el año 1998, la Conasev, hoy la SMV, exigía estados financieros auditados. Eso quedó sin aplicación y ha vuelto, pero de manera escalonado. He hecho un análisis de las primeras 10,000 compañías del Perú, hasta la número 7,000 va a tener que presentar resultados auditados a diciembre del 2014; en el 2013 lo hicieron 1,800. Eso quiere decir que habrá un incremento de la obligatoriedad, que va a generar mucho trabajo para las empresas.

¿Van a crecer los clientes y seguro también los proveedores?
Ante una mayor demanda, no necesariamente coberturable por parte de los proveedores, pueden surgir nuevas empresas de auditoría.

¿Qué es lo que debe preguntar una empresa cuando requiere de una auditoría?
Debe conocer al auditor, cuánta capacidad de supervisión tiene ese equipo y si realmente ese equipo la va a hacer y en qué momento. No es lo mismo hacer una auditoría en enero o en julio. La idea es tener un plan, incluso de reuniones. Lo raro es esperar una sorpresa en la fecha de la entrega del informe.

¿Una auditoría, en promedio, cuánto dura?
En promedio, debería tomar entre siete y nueve semanas.

En el caso de una consultoría, ¿cuál es la frecuencia con que se contrata?
Es muy variada.

¿Qué tanto ha mejorado la gestión de las empresas peruanas?
Hay espacio para la profesionalización para la mejora aún mayor para el planeamiento. En mi experiencia internacional los cargos de jefaturas eran ocupados por peruanos. ¿Y qué hacen? Ellos se rodean de un buen sistema, de nuevos procesos, pero en el planeamiento para nosotros es así: el corto plazo es un año, el mediano es tres y el largo es cinco, y uno se pregunta por qué no se piensa después del quinto año. Eso hay que desterrar. Allí hay un espacio para desarrollar.

¿Cómo le gustaría ser recordado?
Principalmente por haber dado un toque de inspiración personal, para que la gente de Ernst & Young piense que este es un mejor lugar para trabajar. No me imagino a una persona que tenga 30 o 35 años en una firma de servicios sin haber hecho algo de su puño y sueño personal, sin haber dejado un legado. Si se multiplican los legados, la firma crece, se hace sexy, atrayente e importante para aportar al Estado y a la institucionalidad. Queremos hacer algo más que pagar impuestos. Tenemos un lema, que quien llega a ser socio su primera labor es hacer más socios. Eso quiere decir que motivó el crecimiento, aconsejó y corrigió.

¿Cuántos socios tiene la operación en el Perú?
Somos 57.

¿Cómo se llega a ser socio?
Un trabajo serio, creatividad, dominando las técnicas, la norma y la metodología. Uno llega, sobre todo, porque el grupo de trabajo lo inspira e impulsa a ser socio. Eso es un alimento y vitamina bidireccional. Quiero que la gente diga: qué rico venir a trabajar en EY.

¿Y cuántos pueden llegar a ser socios próximamente?
En una estructura jerárquica, no militar, tenemos los socios, los gerentes, los seniors. Hay unas 200 personas que podrían convertirse en socias.

Pero en esta estructura no militar, ¿se siente a veces un general?
En algunos momentos, considero que sí, y debo serlo sin duda. Sin embargo, no estoy de acuerdo con la soledad del poder. Personalmente, me gusta consultar para escuchar diversos ángulos. En algunos casos, no llegaré al consenso, pero tanto cuanto pueda me gusta ser muy plural.

Siente que usted como CEO de una compañía de este tipo está obligado al éxito.
Hay esa presión, pero es una presión agradable.