Jonathan Golergant
El principal obstáculo que he encontrado en mi trabajo con líderes es su dificultad para reconocer que para seguir desarrollando su liderazgo tienen que renunciar al control. El tema no es fácil, porque muchas personas con desempeños sobresalientes durante la primera etapa de sus carreras se han distinguido por ser referentes en áreas específicas en donde eran los expertos y tomaban la mayoría de las decisiones. Y, como han tenido éxito y han ganado reconocimiento por ello, han adoptado ese modo de actuar y piensan que ese estilo les seguirá trayendo éxitos similares en el futuro.
Sin embargo, he visto muchas veces a estas personas colapsar al asumir nuevas responsabilidades por poner excesivo énfasis en la tarea y el contenido descuidando la importancia del proceso gerencial. El proceso gerencial se refiere al modo en que los equipos trabajan juntos. Incluye, por ejemplo, cómo los miembros del equipo identifican y resuelven problemas, cómo toman decisiones y cómo el líder puede generar espacios, instancias, estructuras e incentivos para que la organización funcione del modo esperado. El proceso gerencial se vincula a los cómos.
En contraposición, el contenido o la tarea, se refiere a aquello en lo que el equipo está trabajando, a los qués. Por ejemplo, a qué nuevo mercado se debe entrar, qué se debe hacer para mejorar la calidad del servicio o qué proyecto es más rentable. El líder debe diseñar y dirigir el proceso gerencial y renunciar a intervenir en cada elemento de la tarea o el contenido.
Cuando comenzamos a ejercer el liderazgo, el tener más conocimiento e información hace que podamos distinguirnos como analistas, supervisores o, incluso, en gerencias medias. Pero, conforme vamos avanzando en nuestras responsabilidades como líderes, nos damos cuenta de que no podemos ser los expertos en todos los campos y de que debemos enfocarnos en gestionar y distribuir la información.
Así, descubrimos que, para poder crecer como líderes, se requiere renunciar a la pretensión de ser el que más sabe, prescindir de la necesidad de proveer las respuestas y concentrarnos en hacer más y mejores preguntas. Al mismo tiempo, en nuestras primeras responsabilidades como líderes, buscamos ser más rápidos, más eficientes, completar la tarea en el menor tiempo posible priorizando la acción y la ejecución efectiva.
Sin embargo, conforme asumimos responsabilidades de alta gerencia, la posibilidad de diseñar la estrategia correcta, de innovar, de mirar al sistema completo y no solo el síntoma, requiere también que sepamos poner freno de mano para reflexionar. Para ser más rápidos y más precisos necesitamos renunciar a la tentación de pasar a la acción inmediatamente para detenernos más a menudo y darnos tiempo y espacio para la reflexión.
Otra necesidad que tenemos en el ejercicio del liderazgo es la presión de ser mejores, pues, conforme avanzamos a posiciones de más responsabilidad descubrimos que debemos renunciar a poner el foco en nosotros mismos y, más bien, poner el énfasis en generar las condiciones para que nuestros equipos sean lo más eficientes posibles e impulsen a toda la organización a alcanzar su potencial.
