Carlos San Román está convencido de que cada vez más las organizaciones buscan personas que puedan adherirse a una estructura horizontal. El director de Adecco Perú, empresa de recursos humanos, es consciente que el desafío es mantener la coherencia de que lo que se hace hacia afuera también debe replicarse hacia dentro. Su liderazgo –anota- pasa por darle libertad a su equipo.
¿Cuál es el reto de encabezar una organización de RR.HH.?
Es un buen punto, porque al trabajar en una organización que ofrece servicios de recursos humanos tiene que haber coherencia al interior. Es como que al gerente de una compañía de artículos deportivos no le guste el deporte. Tiene que haber esa coherencia de que lo que hacemos hacia afuera debe también replicarse hacia dentro, y no siempre es fácil.
¿El liderar con el ejemplo se hace más necesario? Al ser un negocio ligado a las personas al 100%, la compañía tiene principios de liderazgo que todos debemos cumplir. Con respecto a mi estilo, me considero un gerente colaborativo, que prefiere la horizontalidad y que cultiva la confianza.
¿Cómo es la dinámica con su equipo en el día a día?
Suelo confiar mucho en mi equipo, darle la libertad para que actúe me hace sentir cómodo, no solo a mí, también a los colaboradores. Creo que ellos se sienten satisfechos con un liderazgo no intervencionista, no es mi estilo estarles respirando en las orejas.
¿Cómo maneja ese equilibrio entre lo personal versus lo profesional?
Es importante el entorno. No podría liderar en un ambiente hostil, si fuese así, no sería el director general. En mis momentos libres me gusta explorar con la tecnología, a veces me cuesta desconectarme de los iPad, smartwatches, smartphones, leo mucho sobre ciencia y corro bastante.
Es de quienes rastrea su actividad a través de gadgets…
Sí, me gusta tener información sobre mi actividad física… probablemente no me sirve para mucho (risas) pero me encanta ver las gráficas.
¿En qué basa su toma de decisiones?
La baso en una mezcla de data dura e intuición. Conozco gente que toma decisiones en función a su percepción y eso le puede funcionar, pero en mi caso es un mix, soy una persona analítica pero también arriesgada…
¿Cómo gestiona el error?
Siempre he sido enemigo del castigo por errores. Las faltas graves sí deben sancionarse. Hay casos de personas que por falta de información o conocimiento cometen errores que pueden costar dinero, pero estos se pueden considerar como una capacitación extra, un motivo –de ser el caso- para reordenar procedimientos.
¿Qué indicios alertan el agotamiento de un colaborador?
Todos tenemos un ciclo de vida dentro de una organización. Si el colaborador está ‘cayendo’, la compañía puede ayudarlo a retomar un ciclo nuevo: cambio de posición, nuevos retos, nuevo proyecto, etcétera. Pero si la persona tiene el mal de lunes de la mañana no hay mucho por hacer.
