¿Cómo describiría el proceso seguido por el BCP para llegar a ser número uno en microfinanzas y en consumo?
Una vez fijada la meta de ser número uno, te preguntas cómo la ejecutas. Y, en el mundo de las microfinanzas, nos quedó muy claro que íbamos a tener que adquirir algo. Tuve como proyecto juntar cuatro o cinco cajas municipales y hacer una Caja Perú, pero la regulación de las cajas no lo permite, así que ese proyecto se frustró. Sin embargo, encontramos el vehículo ideal a través de Edificar, que se concentra en los segmentos bajos de las microfinanzas, mientras que el BCP está en los segmentos altos.
En el mundo del consumo, la meta partía por reconocer que había segmentos en los que no estábamos presentes, pero que también teníamos una ventaja competitiva que nos ha permitido capturar el liderazgo del mundo de tarjetas de crédito: la utilización intensiva de base de datos. Más o menos con el flujo transaccional de una persona podemos estimar los ingresos que tiene y, en base a esos estimados, asignarle una línea de crédito.
Analizando los resultados del banco en el segmento corporativo y de empresas, se aprecia el impacto de la competencia agresiva de los bancos extranjeros “de maletín”, que vienen para ofrecer productos sin establecer una presencia física en el país…
Por un lado, esa tendencia está en gran parte motivada por el BCR, que encarece nuestros créditos en dólares a través de los encajes, con lo que el banco que viene de fuera tiene una ventaja competitiva.
Ahora, así como los bancos extranjeros nos están desintermediando, también se está dando lo que hace tiempo esperábamos: las empresas están yendo al mercado de capitales cada vez más. Y, para nosotros, prestar plata a las empresas corporativas no es el negocio más rentable. Nunca lo ha sido y, en el futuro, lo será menos todavía. Así, habrá muchos casos en los que me terminaré posicionando más como banca de inversión que como banco que presta.
Revisando todo lo que se ha hecho en estos cinco años, ¿son las adquisiciones y los nuevos negocios el sello de su gestión?
Una de las ventajas de ser un país que ha tenido un desarrollo tardío, si nos comparamos con Chile, Brasil o México, es que hemos podido analizar los errores que los “Bancos de Crédito” de cada uno de estos países han cometido. Y uno de ellos fue que, cuando aparecen algunos nichos interesantes en cada uno de estos mercados, los grandes bancos los dejaban pasar por ser negocios pequeños.
Pero, después de ocho o 10 años, ya no eran pequeños y los gerentes de esos “BCP” se preguntaban por qué no se metieron ahí antes. Lo que nosotros decidimos fue poner un pie en estos nichos para verlos crecer. Allí no teníamos el expertise para incursionar solos y la sociedad está funcionando: ya se cerró el fondo con US$ 200 millones, también tenemos listo el equipo humano y se está en el proceso de evaluar las inversiones.
Cuando lo nombraron CEO del BCP, se hablaba de los “Walter’s Boys” por los ejecutivos más jóvenes que ascendieron con usted. Ya hay en el mercado quien pregunta cuándo habrá “Walter’s Girls”…
Pronto. Ha sido una frustración grande para mí que las mujeres no lleguen aún a puestos ejecutivos altos y parte de la reflexión es que no hemos sabido darles la flexibilidad que requieren en el periodo en que tienen hijos. Nos hemos saltado esa generación que vino atrás y que no ha llegado porque los gerentes se van haciendo en el tiempo y ellas, inteligentes, eligieron a sus hijos ante que el trabajo. Pero la tendencia, tanto por las ejecutivas como por los planes del banco, viene con fuerza.
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