¿Qué cambios y qué continuidad ha tenido su gestión con respecto a lo que encontró hace tres años?
Los planes que me presentaron cuando llegué se veían contundentes, concretos y alineados con lo que el consumidor te estaba demandando. En Nestlé tenemos un proceso de planeación comercial estratégica que busca un horizonte de tres a cinco años, lo que le da continuidad a los lineamientos estratégicos. No es que llegas a un mercado y, de repente, todo está mal o puedes hacer cambios abruptos. Además, las marcas que tenemos están realmente en el corazón de los peruanos. D’Onofrio, por ejemplo, tiene más de 100 años: todos los peruanos vivos han consumido esta marca. Tenemos iconos como el panetón en Navidad o la campaña de helados, donde nuestro reto es transmitir de forma contundente.
Lo que sí puedes hacer en cuanto a cambios es fortalecer áreas o planes específicos. Así, una de las primeras cosas reforzamos desde que llegué fue el sistema comercial. Eso te ayuda mucho en la ejecución en los puntos de venta, que es clave en el Perú al tener tan desarrollado el canal de bodega. Los distribuidores son los que nos garantizan un trabajo correcto en el punto de venta y, ahora, tenemos información que nos permite conocer todo sobre cómo van en cuanto a ejecución. Creo que eso es un logro importante de mi gestión. También ha sido fundamental el desarrollo del Plan Maestro Operacional. Es un plan que tiene los objetivos que hemos trabajado y planteado con mi comité de dirección. Eso se traslada a cada una de las áreas y nos permite una alineación total, para que la gente en cada parte de la empresa tenga claro qué tiene que hacer y por qué lo tiene que hacer.
¿Cuánto ha crecido la empresa entre el 2009 y hoy?
La compañía viene creciendo en un promedio de 7,5% por año. Y en el primer semestre del 2012, que son datos que puedo compartir contigo, llevamos un crecimiento del 10%. La dinámica como mercado y como país es muy interesante. Creo que es igual de retador dirigir un mercado que tiene problemas que dirigir un mercado que tiene grandes oportunidades de crecimiento. Y justamente, saber administrar ese crecimiento ha sido un buen reto para mí y para mi equipo.
Nuestra innovación ha sido un factor determinante. No puedes capitalizar un crecimiento como país si no generas nuevos productos. Helados, por ejemplo, es una categoría donde se innova constantemente: en promedio, cada temporada lanzamos entre 20 y 30 nuevos productos. Lo mismo en el chocolate. La evolución que hemos tenido con Sublime es un ejemplo: ahora tenemos almendras bañadas, Sublime waffer, tenemos una tableta de Sublime grande también con almendras, con naranja o en versión cookies and cream. Cuando tienes una marca tan importante como Sublime, la oportunidad de crecer es increíble.
Algo muy importante que considero que Nestlé Perú ha hecho es lograr entender cómo compra el consumidor peruano. El peruano compra al día porque es la forma en la que controla sus gastos. Y lo que hemos hecho es saber llevar nuestras marcas líderes a formatos pequeños que le permitan esa forma de comprar. Por eso, más del 30% del portafolio de productos cuesta 30 centavos de dólar. Todo se vende a un sol, la moneda dura juega un rol muy importante para nosotros. Algo que me sorprendió, porque nunca había visto en otros países, es la forma en que mi equipo del área comercial y de ventas piensa en ese consumidor, en ese formato de desembolso. Cuando uno está innovando, ya tiene en la mente que tiene que costar treinta centavos de dólar, que tiene que costar un sol. De ahí haces una estrategia para saber cómo va a hacer un producto de calidad que cueste un sol y que todo el mundo gane. Eso es un reto muy grande.
Esa es una idea de Nestlé que tiene mucho tiempo en el Perú y que, incluso, ha sido imitada en otros mercados. ¿Qué novedades se pueden hacer dentro de esta estrategia de precio?
Ahorita acabamos de lanzar nuestro Nescafé Decaf en formato de un sol. Ese tipo de innovaciones te marcan. Todos los productos que te he mencionado de Sublime están en el rango de un sol. La innovación que tenemos en helados empieza en 50 céntimos con Donito y de ahí nacen otros productos en ese rango. Otro factor de innovación es que tenemos que estar pensando constantemente no solo en cómo traigo un producto que se vende en otra parte del mundo sino en qué le gusta al consumidor peruano. Si le gusta consumir leche evaporada, tenemos que desarrollar productos en ese formato que garantice que el consumidor se sienta satisfecho. Por eso, acabamos de lanzar nuestra fórmula infantil Nan 2 en formato evaporada; de hecho, somos el primer país en el mundo que tiene una Nan en formato de leche evaporada sabiendo que el consumidor acá elige esa presentación.
Finalmente, un tercer elemento es que que una de las problemáticas más grandes en el Perú es la anemia infantil, pues tenemos más del 30% de niños menores de cinco años con una problemática crítica. Allí la fortificación en los productos como Ideal Amanecer con hierro y zinc ayudan y complementan la alimentación. Constantemente buscamos esas alternativas. Con Maggi, por ejemplo, hemos sacado mezcla para apanar con quinua y maca. Es un apanado con cereales andinos que hace más nutritiva la comida. A Nesquik, sabiendo que es una de las marcas líderes del mercado en modificadores de leche, decidimos agregarle cereales andinos para que tenga mayor valor agregado.
Lea la entrevista completa en la edición de hoy de G de Gestión.
