Por Gonzalo Carranza
¿Qué lo llevó a concluir que la adquisición de estas cuatro operaciones del HSBC y, en particular, la del Perú era el mejor uso para su capital?
En los últimos diez años, hemos desarrollado un modelo de negocios que nos permitió adquirir un banco pequeño, transformarlo, convertirlo en un jugador mediano y captar aproximadamente el 4% del mercado. El modelo de negocios inicial del banco que compramos no era rentable: con el Banco Sudameris estábamos solo en banca corporativa. Hoy, después de la adquisición del Banco Tequendama a Credicorp y de haber construido una excelente plataforma de atención, que se consolidó al contar con la red de banca electrónica más moderna del país mediante la compra de Servibanca, creo que tenemos un modelo de negocios muy eficiente y rentable. Así, vimos que el HSBC tenía cuatro unidades de negocio relativamente pequeñas o medianas en estos países, con market shares muy similares al nuestro en Colombia y el Perú, e, incluso, un poco mayores en Uruguay y Paraguay. Si transportamos este modelo de negocios a dichos países y aprovechamos muchas de las ventajas del HSBC, que ha creado una muy buena banca privada, podremos alcanzar la meta de ser un banco rentable a pesar de tener solo el 4% de mercado. En la parte macroeconómica, los tres países a los que estamos entrando y Colombia, donde ya estamos, son los mejores en cuanto a rentabilidad financiera en la región, tienen una estabilidad económica importante, sus PBI crecen más de 5% y tienen bajos niveles de penetración bancaria.
Además, este último año, mientras se cerraban los detalles de la compra-venta en cada país, hemos conocido las operaciones, los equipos, las ventajas y los problemas de cada uno de los bancos. Y hemos podido mejorar muchas cosas en conjunto con HSBC. Cuando se cierren las adquisiciones, en el segundo o tercer trimestre del 2013, vamos a recibir bancos mucho más sólidos y eficientes que los que hubiésemos adquirido hace un año. Así que, en conjunto, ha sido una buena operación y el tiempo lo va a demostrar.
¿Qué particularidades tenía la operación peruana?
El banco peruano fue uno que comenzó apartir cero y tiene apenas seis o siete años de existencia. En el proceso de desarrollar un banco nuevo, HSBC ha tenido experiencias buenas y malas, las cuales nosotros vamos a aprovechar. En ese camino, la oportunidad que presenta el banco es que tiene una clientela importante en el sector afluente, una banca empresa que debemos hacer crecer, un negocio de libranzas o créditos por descuento en planilla, en el que somos líderes em Colombia, así que lo podemos expandir. Están puestas las raíces en el Perú para construir sobre lo que hemos hecho bien en Colombia y sobre lo que han hecho ellos bien localmente. Además, en el caso peruano, el HSBC ha hecho importantes capitalizaciones. El año pasado hizo una por más de US$ 45 millones. Entonces, hay un banco sólido y que ya es rentable.Las cifras del 2012 ya estuvieron en azul, y las de este primer trimestre del 2013 son positivas, al igual que las proyecciones que estamos viendo. Estamos entrando en un buen momento dentro del banco, de cambio de tendencia, que se suma al buen momento del país.
Pero el banco aún no es rentable en lo operacional. ¿Siente que se acerca un punto de inflexión?
Esos procesos demoran. Probablemente, nos va a tomar 12 meses tras la adquisición sentar las bases con la futura administración de Rafael, que deberá volver el banco un poco más eficiente y, a la vez, un poco más cercano a la clientela. Vamos a expandirnos en el número de clientes y de empresas que atendemos, pero paso a paso; así que creo que el cambio en la utilidad operacional se comenzará a ver en 12 a 24 meses. Una vez que lo logremos, tendrá una tendencia muy interesante hacia arriba. Nuestra meta de ser el quinto banco –y ojalá que sea el mejor banco- es a mediano plazo. Seguramente, nos va a tomar entre tres y cinco años. Pero sí quisiera poder decir que, en diez años, como lo logramos en Colombia, tendremos una institución que será un ejemplo en el nivel de rentabilidad, de eficiencia, de fortaleza financiera, de solidez de cartera y, lo más importante, de un excelente nivel de servicio al cliente.
¿Cuál será su diferencial en el servicio al cliente?
El servicio del HSBC está siendo percibido como muy bueno. Allí ya hay algunas bases fundamentales. También tenemos información de que los principales bancos, al ser tan grandes y haber crecido tan rápido, no han podido mejorar su servicio a la misma velocidad. Entonces, el banco que estamos adquiriendo tiene esa ventaja de servicio. Nuestro banco en Colombia, originalmente, en el 2003, no tenía la mejor tecnología, no tenía las personas entrenadas para una actitud de servicio y no tenía los productos. Hoy en día, lo hemos logrado. En el Perú, tendremos la misma paciencia para conseguirlo.
Los bancos peruanos se están financiando a tasas más competitivas que GNB…
La estrategia más importante es dar un buen servicio. Al final del día, son los clientes quienes deciden dónde colocar sus depósitos. Allí nos vamos a concentrar para atraer una nueva base de clientes. En el corto plazo, efectivamente, tener un fondeo competitivo será un reto, pues hay competidores muy grandes, a los que respetamos muchísimo, pero avanzaremos paulatinamente.
¿Cómo mejorará la eficiencia del banco peruano?
Hay que analizar muy bien qué tipo de banco queremos ser. En un banco pequeño o mediano, no podemos hacer todo para todo el mundo. Entonces, tomaremos decisiones de segmentación para concentrarnos en productos donde podamos dar buen servicio y obtener buena rentabilidad. Una vez definido eso, lo importante es una correcta implementación. La eficiencia se logra de dos maneras: o se mejoran los ingresos o se reducen los costos. En nuestro caso, tendremos que hacer ambas. Mejoraremos los ingresos con nuevos y buenos productos, con clientes nuevos y con un servicio que justifique lo que paga el cliente. En la parte de costos, utilizaremos la tecnología para tener una red eficiente, con la cantidad de personas necesaria para manejar las oficinas. Y cuidaremos el centavo: somos el banco con el menor nivel de gastos sobre activos productivos del sistema colombiano.
¿Cuál será la prioridad en cuanto a la red de atención?
Asegurarnos de que la red de agencias existente sea la ideal y con la eficiencia a la que aspiramos llegar. Tenemos 23 oficinas en el país, seis fuera de Lima. Esas oficinas han ido reestructurándose a través de la historia del HSBC; por ejemplo, algunas grandes pasaron a ser más pequeñas para volverse eficientes. Nos aseguraremos de que la red esté en las localizaciones correctas. Simultáneamente, tenemos un plan de crecimiento sostenido y muy rápido a cinco años con oficinas nuevas que ya tengan toda la tecnología que aplicaremos y que recojan toda la eficiencia de nuestras oficinas en Colombia, que tienen entre cuatro y cinco personas y entre 125 y 150 m2.
Servibanca funciona en Colombia como una red multibanco. ¿Competirá aquí con Global Net de Intebank?
Estamos apenas en el proceso de análisis. Creemos que, efectivamente, hay una red importante en el Perú que está funcionando bien y quisiéramos entender un poco más qué posibilidades y alternativas tenemos. Inicialmente, vamos a concentrarnos en fortalecer y aumentar la red de oficinas. La parte de las ATM y de la banca electrónica es integral dentro de nuestro plan de largo plazo, pero no necesariamente es una decisión inmediata.
¿El crédito por convenios o libranzas será su foco de desarrollo en el Perú, así como lo ha sido en Colombia?
Efectivamente. Hemos hecho un análisis estratégico con una consultora internacional que ha analizado los productos y estrategias de HSBC Perú, lo que tenemos en Colombia y de qu´é manera podemos transportar las ventajas que tenemos en nuestro país. En Colombia, somos líderes en libranzas con instituciones del Estado: las fuerzas militares, el seguro social, el Ministerio de Relaciones Exteriores, entre otras entidades. En el Perú, estamos en el proceso de ver cómo podemos incorporar nuestro modelo. Las ventajas son que HSBC Perú ya está en ese negocio y que tenemos tecnología que ha sido exitosa en Colombia, especialmente en el cuidado del crédito.
El BCR está preocupado por el posible sobreendeudamiento a través de ese tipo de créditos…
En cualquier país, el crecimiento rápido de un negocio crediticio lleva a un momento en que ese problema existe. Sin embargo, en Colombia, nosotros nos hemos concentrado en un grupo de cerca de 300.000 clientes, de un total de seis millones potenciales, que han sido muy buenos. Son deudores que, en una gran medida, hemos desarrollado desde cero, pues inicialmente solo teníamos 25.000 clientes hace diez años. Conocemos su historia de crédito y ya han ‘banqueado’ en tres, cuatro o cinco oportunidades con nosotros. En el caso del Perú, quisiéramos implementar modelos similares. Nuestra tecnología nos ha permitido un buen contacto con el cliente y una buena cobranza. Nuestra cartera vencida es de 2,6%, cuando el sistema figura por encima del 5% y en libranzas es todavía mayor.
¿Cómo ha sido el trabajo conjunto con HSBC en estos meses?
El manejo del banco ha sido 100% responsabilidad del Grupo HSBC. El presidente del banco y sus directivos responden a esa organización. Pero hemos tenido la ventaja de que nuestra relación con HSBC es muy buena. Rafael, como futuro CEO del banco, ha trabajado de cerca con sus equipos y así hemos conocido poco a poco lo que han estado haciendo. Ellos han realizado un trabajo muy importante: llevar un banco que tenía pérdidas importantes a ya estar en azul. También hemos podido intercambiar ideas sobre cómo fortalecer el banco para que, en el momento en que entremos, la implementación de nuestras estrategias y procesos sea más fácil. El área más importante es la de tecnología, pues nos va a tocar hacer un cambio de core bancario. Inicialmente, dependeremos de la plataforma que tiene el HSBC en México, pero rápidamente migraremos a la plataforma de Bantotal que usamos en Colombia y que tendremos en toda la región. También tenemos un acuerdo en los cuatro países con IBM para el hardware.
Usted dice que no es un banquero, sino un empresario. ¿Llevará al Perú otra de sus empresas?
Comencé a trabajar con mi padre, quien ha sido mi profesor, mi amigo y mi socio, cuando salí de la universidad hace ya 30 años. Y con él aprendí lo importante de tener una empresa familiar profesionalmente manejada.. Esa experiencia nos ha permitido estar en múltiples sectores: productos de consumo, herramientas de mano, detergentes, comida, cueros, que fue el negocio original de la familia. Cuando vemos que estamos en países como el Perú o Colombia, con grado de inversión y con potencial de crecimiento, sin duda estaremos atentos a oportunidades en otros sectores.
¿Cómo ve al Grupo Gilinski en el largo plazo?
Nosotros no somos un grupo. Somos personas: mi padre, yo, mis hijos, un excelente equipo que lidera las operaciones. Vemos a América Latina con un gran empuje, con oportunidades que quisiéramos aprovechar. Ahora somos un banco regional, pero nuestro sueño de largo plazo es llegar a ser un banco global. También quisiéramos siempre estar en el punto de avanzada. Podemos tener oportunidades en manejo de activos, en pensiones o en bolsa. Sin embargo, primero vamos a concentrarnos en lo que tenemos. Lo más importante es que seamos excelentes en el servicio a los clientes, que demos los mejores productos y que seamos eficientes. Hace 30 años, cuando salía de la universidad, jamás imaginé que iba a comprar un banco, que era mi sueño. O que el banco del que sería dueño iba a ser el más grande de Colombia. O que iba a formar un banco regional, que fue mi nuevo sueño cuando estuve al frente del Banco de Colombia y es lo que estamos haciendo ahora con el GNB. ¿Qué traerá el futuro? No lo sé. La mayoría de oportunidades aparece cuando uno no las busca.
