Pese al contexto mundial de menor crecimiento económico, Perú aún mantiene el liderazgo en América Latina al crecer a niveles que bordea el 5%. El momento que atraviesa el país “está lejos de considerarse desafortunado, pero sí hay que reconocer una desaceleración que afecta más a ciertos sectores”.

Francisco Pinedo, director de Consultoría de Negocios de PwC, señaló así que las empresas peruanas enfrentan hoy un panorama con distintos desafíos que deben superar para no afectar sus resultados trimestrales. El crecimiento a volúmenes rápidos ya no le pasa a todo el mundo -sentenció- por tanto las organizaciones necesitan desplegar una estrategia para encarar la actual situación.

Enfoque sistemático
Pinedo reconoció que algunos segmentos y sectores crecerán menos que otros. Por ese motivo, sugirió a las empresas desarrollar un enfoque sistemático para que sepan cómo generar crecimiento.

En otras palabras, es necesario saber dónde participar, cuáles son los niveles de crecimiento esperado en ese segmento (o nicho) y cuánto es lo que la empresa va a estar dispuesta a invertir para capitalizar ese crecimiento.

Cuellos de botella
Las empresas cuentan con distintas opciones para generar crecimiento, ya sea a través de descuentos o promociones, del lanzamiento de nuevos productos, de la puesta en venta de productos más sofisticados y, por tanto, más caros.

El socio de PwC sustentó que hay muchísimas “palancas” para propiciar el crecimiento, pero el reto está en escoger la alternativa más conveniente para la firma en particular. El truco “no es activar cualquier palanca”.

El consultado destacó la urgencia de “entender dónde es que se necesita activar la palanca (y luego distinguir) dónde hay un cuello de botella que deba liberarse para que el crecimiento que está disponible o al alcance de la organización pueda ser capitalizado.”

‘Querer’ versus ‘valorar’
Es primordial que las organizaciones comprendan la diferencia entre lo que el consumidor quiere y valora. Pinedo sostuvo así que a los clientes potenciales les puede agradar muchas cosas sobre un producto o servicio en particular, pero ese “gusto” o “aceptación” no es decisivo cuando ocurre la acción de compra.

“Hay que entender cuáles son los drivers de compra, de consumo, de lealtad para saber qué es lo que genera un comportamiento comercial. Eso va a traer un retorno más atractivo sobre la inversión que se está haciendo”, enfatizó. “Debe identificarse qué cosas van a mover la aguja del mercado para que el consumidor prefiera una alternativa antes que otras”.

Planeamiento Estratégico
Muchas empresas “confunden el tirar los números para justificar un ejercicio saludable para el siguiente año con Planeamiento Estratégico, pero se trata -aclaró- de alinear a toda la organización en relación de cuál es la ruta que se va a seguir para obtener un crecimiento”.

Eso significa sustentar dónde va a competir la empresa y cómo va a ganar en ese terreno, para luego establecer los lineamientos prioritarios. Basta con unos cuatro, sugirió el entrevistado.

“La empresa debe determinar cómo va a aterrizar esas cuatro cosas en la organización y cómo va a concatenar ese tipo de actividades para que al final todos remen en la misma dirección […] Cada lineamiento puede tener dos o tres indicadores. Ahí el seguimiento es clave”, concluyó.