¿Cual es el contexto actual respecto a la retención de talento en las organizaciones?

El tema de retención de talento es una preocupación que nace a nivel mundial. En una encuesta que nosotros hemos hecho a nivel de los gerentes generales en el mundo, el 63% de éstos consideran una preocupación la disponibilidad de los recursos claves y los talentos claves para el futuro de sus organizaciones.

Esta realidad no es ajena a la realidad del Perú. En el país los índices de rotación en los últimos años se ha incrementado, el personal está con mayor movilidad, estamos experimentando la incorporación en el mercado de la generación “Y” que viene con una serie de requerimientos de flexibilidad, comodidad y diferentes modos de trabajo de los que la generación “X” y las generaciones anteriores han tenido.

Entonces en el mercado peruano, las empresas están empezando a desarrollar estrategias de retención de talento humano para frenar los índices de rotación que ya se tienen.

¿Qué prácticas deben seguir las empresas para mantener a sus empleados?

En un estudio que nosotros hemos hecho se correlacionó las prácticas que más se utilizan dentro de las empresas peruanas para la retención de talento, con los índices de rotación, tanto los actuales como los deseados por las empresas.

De ese estudio salieron 6 prácticas que son aquellas sobre las cuales se tiene mejor índice de rotación en las empresas: – Desarrollo de línea de carrera. – Desarrollo de sistemas de evaluación de desempeño. – Proceso de reclutamiento de selección. – Estudios de clima y cultura laboral. – Programas de capacitación. – Identificación del personal clave dentro de las empresas.

Las empresas que tienen implementadas estas prácticas, tienden a tener ratios de rotación menores que las empresas que no las tienen.

¿Es suficiente implementar estas prácticas o hay que hacer algo adicional?

No es solamente implementar la práctica. Estas 6 prácticas que tienen la mayor incidencia en los niveles de rotación de personal, tienen ciertas peculiaridades de afinamiento.

Cuando uno habla de una práctica de reclutamiento y selección de personal, por ejemplo, no solamente está hablando de tener un proceso establecido, sino que para tener este proceso bien establecido necesitas tener claramente definido el perfil del puesto que estás buscando, y eso de por sí ya te asegura algún tipo de mejora frente al estándar de simplemente tener práctica de tener un proceso de selección, donde entrevistas y si pasas la entrevista psicológica y alguna entrevista puntual entras a la organización.

Cuando identificas al personal clave y dices ‘esas son las personas que mi organización debe proteger’, dentro de las prácticas debes hacerles una línea de carrera a esas personas.

¿Entonces básicamente el tema de retención viene desde el mismo reclutamiento?

Va desde antes de contratar. Dentro de los programas de capacitación, por ejemplo, uno de los temas que arrojó el estudio es que el primer hito de estos programas para los empleados está en el programa de inducción. Cuando una persona ingresa a una organización tenemos que contarle cual es la historia de esta, cual es la visión a la cual quiere llegar, cual es su misión y objetivos como empresa. Respecto al ingresante debemos contarle a qué área y qué puesto va a ejercer, cuáles son sus funciones –tanto generales como específicas- y como va a ser la medición de su desempeño. Las empresas que practican esto tienen un mejor chance que la persona se quede más tiempo con ellos.

¿No sería más eficaz para la retención de talento, el subir los sueldos?

Efectivamente la práctica de sueldos y beneficios diferenciados en el mercado todavía tiene incidencias de implementación de práctica baja, como alrededor del 43% según el estudio que se realizó. El salario es una parte importante para la retención pero no es todo, porque si tu analizas el mercado y ves a las personas que comienzan a rotar, mucha gente no rota solamente por sueldo, sino porque no le gusta el lugar donde trabaja, no tiene empatía con sus jefes, no siente que puede desarrollar una línea de carrera, y eso genera una serie de incomodidades que hace que la persona, en un mercado creciente como el peruano, diga ‘si puedo encontrar un mejor trabajo, me voy, y no necesariamente para ganar más sino para sentir mayor comodidad’.

¿Estas personas que migran por comodidad por lo general son las más jóvenes?

Las personas que están el grupo de generación “Y”, tienen una expectativa de rotación mucho más alta que las personas de mayor edad. Las motivaciones detrás de sus niveles de rotación están marcadas por aprendizaje, necesidad de tener experiencias diferentes, estudiar sectores diferentes y buscan la retroalimentación constante sobre cómo están haciendo su trabajo. Una persona que está por encima de las edades de la generación “Y”, están buscando más la seguridad económica, pero igual buscan una línea de carrera bien clara, buscan sitios para trabajar bastante cómodos, y una de las cosas más importantes también es que sientan que sus trabajos son desafiantes.