Nada tiene que ver con el negocio, suelen escuchar muchos ejecutivos sobre la evaluación del desempeño. De ahí que el valor de una de las evaluaciones más trascendentes en el papel estratégico del gestor humano esté pasando por un periodo “gaseoso” en muchas empresas. En esta edición del Panel APTiTUS –junto con el apoyo de la AmCham– se invitó a cuatro ejecutivos de los rubros consultoría, construcción, entretenimiento y servicio, para entender cuál es el reto de la evolución de desempeño para la sostenibilidad del negocio.
PRIMERA VUELTA
¿Qué característica diferenciadora tienen sus evaluaciones de desempeño?
Ignacio Hernando: Nuestra experiencia como consultores es que, efectivamente, existen gerentes generales o de línea que creen que no pasaría nada si la evaluación de desempeño no existiera en sus empresas. Y no solo eso, incluso, la mitad de los CEO reconoce que no pasaría nada si el departamento de desarrollo desapareciera. Esto porque existe una desvinculación entre la metodología de la evaluación de desempeño y la mejora de resultados. Es decir, ¿existe evaluación de desempeño? Sí. Pero, ¿mejora los resultados del negocio? No.
Mauricio Garma: Estoy de acuerdo en que, si la herramienta no se utiliza de manera correcta, no suma al negocio, sino resta. En nuestra experiencia, venimos trabajando una evaluación de desempeño desde hace más de cinco años, pero esta ha venido evolucionando. Al inicio, teníamos una evaluación genérica, pero luego cambiamos nuestro sistema de gestión en la organización, y todo lo alineamos hacia ese sistema relacionado a cómo la empresa crea valor a través de sus stakeholders. A partir de esto, hemos modificado las competencias a evaluar. Hoy, las competencias genéricas son solo tres, alineadas a la satisfacción de nuestros clientes; y las competencias específicas, las hemos tomado de cada una de las misiones de cada área y en cómo contribuye a que la misión de la empresa se cumpla.
Juan Pedro Paz Soldán: Nosotros hemos estado trabajando mucho en la calibración. Ahí reunimos, antes de empezar la evaluación, a los ejecutivos de primera línea para discutir los criterios de desempeño y hacer una curva. La ventaja que esto tiene es que dedicamos mucho tiempo a consensar los criterios de evaluación porque uno de los problemas con las evaluaciones de desempeño es que la gente siente mucha subjetividad, producto de que cada gerente es diferente. En la calibración, logramos que todos los jefes salgan con una misma visión de las características que tendrán que evaluar, como qué significa una comunicación asertiva o qué significa liderazgo de equipo.
Ana María Pajuelo: En nuestro caso, es el segundo año que aplicamos evaluación de desempeño. Nosotros estamos en 55 países, entonces, nos permitimos hacer benchmark para mejorar gracias al ensayo-error. Trabajamos con una consultora experta en el tema e hicimos una mezcla entre lo que vimos en la matriz con lo que ellos ofrecían localmente. Entonces, dividimos cuatro grandes grupos, de gerentes, mandos medios, cabezas de equipo y nuestros colaboradores administrativos y definimos competencias. Todo esto nos ha ayudado a identificar a los 20 mejores para llevar a cabo un programa de mentoring, liderado por el gerente general.
SEGUNDA VUELTA
¿Qué le falta a la evaluación de desempeño para ser estratégica?
Ignacio Hernando: Yo diría un enfoque más global, porque las empresas la atienden como una iniciativa de RR.HH. cuando debería ser una estrategia de negocios y con el patrocinio del gerente general sino, al final, se convierte una herramienta sin sentido porque no está dentro del objetivo de sus jefes.
Ana María Pajuelo: El tiempo y el espacio dedicado a la evaluación y su seguimiento son dos oportunidades de mejora. Para muchas empresas, un común denominador que pide los trabajadores es que se creen canales de comunicación para saber si lo que están haciendo lo están haciendo está bien. Entonces, la evaluación de desempeño debe invitarnos a sentarnos con nuestros colaboradores para, así también, mejorar como jefes.
Juan Pedro Paz Soldán: Creo que el principal problema de la evaluación de desempeño es que sea anual, cuando debería ser el cierre de un feedback continuo, debería cerrar un conjunto de comunicaciones pasadas durante el mismo momento en el que ocurren las cosas, con sugerencias de mejora en su momento. Si hablamos de evaluación anual debería ser solo como un momento en donde se resuma una serie de conversaciones y se renueven los votos de confianza al trabajador par un nuevo año junto.
Mauricio Garma: A los líderes de gestión humana nos toca dar resultados, pero resultados que alineen la evaluación de desempeño con el negocio. Lo que nos toca es ver que esas competencias que estamos evaluando sean necesarias para obtener esos resultados, y eso empieza con una crítica de nuestra herramienta para convertirla en una que desarrolle comportamientos con objetivos.
TERCERA VUELTA
¿Cómo convencer a la alta gerencia que esta es una herramienta que dará sostenibilidad al negocio?
Mauricio Garma: Al gerente general, como a cualquier otro ejecutivo, hay que mostrarle números y hay que sustentarlos. Entonces, lo primero que tenemos que aclarar junto con los directivos es qué competencias se necesitan para que el negocio funcione y, a medida que los resultados van cambiando, mostrárselos. Esto es un tema de mediano plazo pero, no por eso, debemos perder fe de esta herramienta.
Ana María Pajuelo: La primera vez que hicimos nuestra evaluación, todos nuestros trabajadores ponían que necesitaban capacitaciones en tal o cual habilidad. Todos creían que un subordinado o un par tenían un gab pero con la capacitación se podía darle vuelta sin ningún problema pero, cuando cuantificamos, nos dimos cuenta que no había dinero para todo ello. Entonces, conversando con nuestro gerente general y decidimos no tener un solo gasto de capacitaciones, porque el primer plan de acción de ahí en adelante sería que cada jefe, como parte de su liderazgo, genere un tiempo y un espacio para que se haga responsable del entrenamiento de su subordinados.
CUARTA VUELTA
¿Una forma efectiva de volver estratégica la evaluación de desempeño es ligándola a la compensación?
Juan Pedro Paz Soldán: Nuestra evaluación de desempeño sí está asociada a la compensación y de una manera transparente. Eso tiene un lado positivo, porque le da un peso importante a la evaluación de desempeño pero le damos un contrapeso en la calibración, porque si no sería una herramienta demasiado filosa para el jefe. Una de las características que tenemos es que trabajamos por proyectos, entonces, después de cada proyecto, damos un feedback, y lo que suele hacerse a final de año, se reduce a lo largo del tiempo.
Ana María Pajuelo: En nuestro caso, nuestra evaluación del desempeño no es vinculada con el tema remunerativo porque estamos madurando en esta etapa y, además, porque no queríamos hacer sentir al jefe la responsabilidad de sentirse obligado a ser beneficioso con sus subordinados. Para nosotros, la evaluación de desempeño se ha fijado en lo que el trabajador buscaba, que era crear un espacio de comunicación con su líder.
Ignacio Hernando: Como dice Ana María, hay muchas empresas que no vinculan la parte remunerativa a la evaluación del desempeño pero, desde mi punto de vista, lo que realmente debe ser consustancial es una buena metodología que vincule a un modelo de liderazgo genuino; es decir, que los líderes sepan que en la empresa siempre habrá un espacio abierto con reuniones efectivas con los trabajadores, reuniones individuales, acompañamiento, talleres de formación, entre otros.
QUINTA VUELTA
¿Qué tan importante es el “qué” versus el “cómo” se lograron lo resultados?
Juan Pedro Paz Soldán: El cómo va teniendo mayor importancia mientras el cargo del colaborador es de mayor jerarquía. El cómo termina siendo mucho más del 50% en la evaluación porque, a medida que tienes gente a tu cargo, las acciones de corto plazo pueden tener resultados, pero el cómo te va a pasar la cuenta en el largo plazo. Los criterios más blandos tienen a ser mucho más críticos en la evaluación para los líderes que tienen gente a su cargo.
Ignacio Hernando: El cómo no está dirigido solo en temas éticos, sino también está dirigido a valorar si el líder tiene las competencias de innovar, por ejemplo. Entonces, cuando vemos la evaluación de desempeño, debemos ver tanto lo cuantitativos como lo cualitativos.
Mauricio Garma: Definitivamente, son dos ejes que van rodando juntos. La rentabilidad del momento y la sostenibilidad del negocio, como mencionó Juan Pedro. Pero eso va a depender del modelo de gestión de las empresas. Para nosotros que estamos en proyectos, es muy importante el desarrollo de personas y es muy importante los lugares donde actuamos, porque tenemos que impactar lo menos posible pero logrando la meta. Ese es nuestro enfoque del cómo.
SEXTA VUELTA
¿Cómo podemos alinear nuestra evaluación con el cliente final?
Juan Pedro Paz Soldán: Cuando se acaban los proyectos, usamos encuestas de satisfacción al cliente y estas son usadas como parte de la evaluación de desempeño de los equipos de trabajo. Por cada proyecto, cada cliente nos da su feedback y contribuye así con nuestra evaluación. El reto está en evaluar a las áreas del cliente interno. Sobre todo, a consensuar criterios porque las áreas de soporte siempre tienen el reto de que son “arqueros” y soportan presión. Pero tienen un día a día que no da servicio al cliente, sino que mantiene andando la maquinaria.
Mauricio Garma: En el negocio de la construcción, tenemos clientes mineros y del sector público. Entonces, cuando vamos a construir un proyecto, ellos tienen expectativas del plazo, con un costo determinado y muchas veces con un proyecto completo. De ahí nace una serie de competencias de las personas que se destacaran a las obras, como proactividad o visión de negocio. Entonces, la evaluación del desempeño tiene que tener elementos que apunten a lo que el cliente está buscando pero eso va a depender de las personas que tienen directamente trato con el cliente.
CUADRO
¿Qué tendrá que tener la evaluación de desempeño con la próxima generación?
Ana María Pajuelo: Debemos de entender que, dentro de toda nuestra población, habrá siempre un gran porcentaje de gente que hará muy bien su trabajo pero que estarán solo un tiempo con nosotros y luego rotarán. El desafío es que nuestra evaluación del desempeño identifique qué talento de esa generación realmente debemos retener para poder acompañarlos.
Ignacio Hernando: Una de las características de la nueva generación es que demandan feedback permanentemente. Esto es una de las características más que positivas para la evolución de desempeño, a diferencia de lo que exigían las otras generaciones.
Juan Pedro Paz Soldán: La evaluación del desempeño para las próximas generaciones va a tener que enfatizar los elementos que permitan la continuidad del modelo de negocio de alguna manera; por ejemplo, enfocándose en la tolerancia a la frustración en los jóvenes.
Mauricio Garma: Si bien se quedan poco tiempo en las empresas, es importante hacer que roten dentro de la organización. Entonces, la evaluación de desempeño tiene que encontrar ciertos comportamientos o competencias para contrastarlos con los fines de la empresa y así saber dónde podría calzar estas jóvenes para potenciar su desempeño.
