Las jerarquías parecen ser las culpables del tópico de la edad en las organizaciones y según Óscar Massó, director de estrategia de Sodexo BI, “si para gestionar redes sociales hay que ser veinteañero, entonces se excluirá a personas con más edad y, probablemente, con más profundidad en sus decisiones y estrategia”.

“Si para ser director financiero hay que haber cumplido los 45, entonces dejaremos fuera a personas que en su treintena tengan una gran visión del mundo que viene”, comentó.

En síntesis, puntualizó que las culturas diversas, abiertas y visionarias son las que mejor palían todo tipo de discriminaciones”.

Cuestión de actitud…
Que ser más joven o cumplir años no está reñido con un mayor o menor índice de productividad e iniciativa es algo que va más allá de la percepción y, en ocasiones, del sentido común. La edad real y la subjetiva no caminan en paralelo.

Anneloes Raes, profesora del IESE, ha realizado un estudio junto con Florian Kunze y Heike Bruch, que demuestra que “cuando los empleados se sienten más jóvenes tienden a cumplir mejor sus objetivos y la empresa alcanza un mayor rendimiento, sobre todo en entornos de trabajo dinámicos”.

Estos investigadores han identificado dos factores que contribuyen a reducir la edad subjetiva de los empleados: la percepción de que su trabajo importa, y el hecho de que las prácticas de recursos humanos de la empresa no sean excluyentes.

Por su parte, Fernando Botella, CEO de Think&Action, señaló que la edad es una cuestión de actitud.

“Todos nos hemos cruzado con profesionales cuyo DNI muestra que tienen treinta y pocos años y, sin embargo, su modo de actuar les hace ser ‘viejos’. Están resignados, desilusionados, desmotivados. Por el contrario, existen personas a punto de jubilarse con una ilusión tremenda, ¿quiénes son los viejos?”, acotó.

Juan Ferrer, autor de Gestión del Cambio -Lid Editorial-, asegura que es muy fácil detectar a estos personajes porque esto no tiene que ver con juventud o madurez.

“Los victimistas, los anclados en la queja y que no aportan soluciones son viejos. Los jóvenes son aquellos que toman la iniciativa, les gustan los nuevos retos y cuya ambición es aprender y evolucionar constantemente. Una y otra reacción se ve cuando les planteas un problema”, refirió.

Cuestión de liderazgo
Los expertos coinciden en que si bien la actitud es primordial para demostrar que las canas no tienen nada que ver con el desempeño, no lo es menos el liderazgo.

Muro explica que “cuando se dirige orientado a la acción y sin dejar espacio a las químicas personales o las apariencias se observa con facilidad quién es un buen trabajador y quién no. Claro que para eso hay que tener muy buena calidad de management”.

Indicó que el manager “mediocre” se rodea de afines o de personas de menor nivel para que su liderazgo sea más cómodo; y el bueno se rodea de lo mejor que pueda y se empeña en su crecimiento.

“El valor de rodearse de gente con experiencia que mantiene el espíritu joven es algo muy apreciado para quien quiere un equipo potente”, precisó.

San Andrés tiene claro que la solución está en aplicar el principio básico de la gestión del talento: “Usa y valora a la gente en todo aquello para lo que sus capacidades les habilitan, sin otros condicionantes. La creación de equipos de proyecto mixtos de edad permite romper la barrera intergeneracional e incluso la jerárquica. No olvidemos que muchos de los puestos altos de las jerarquías los ocupan personas mayores”.

La edad, un parámetro cada vez más subjetivo
La profesora del IESE, Anneloes Raes, artífice del informe junto con Florian Kunze y Heike Bruch, aseguró que “la edad cronológica no influye en el desempeño profesional, pero sí lo hace la edad subjetiva”.

Raes es partidaria de que las empresas desarrollen prácticas de recursos humanos inclusivas “que permitan que todos los empleados tengan las mismas oportunidades para desarrollar destrezas y habilidades y contribuir a los resultados”.