El empleador estaba acostumbrado a salir a buscar a los candidatos, y ahora son ellos quienes eligen y deciden si somos interesantes para trabajar”, dice Maximiliano Schellhas, director general de Staffing & Key Accounts de Randstad Argentina.
Este nuevo paradigma es uno más entre los tantos cambios que se vienen detectando en los últimos tiempos. ¿Otro? “Las nuevas generaciones buscan, ante todo, su propia realización, su felicidad”, agrega Schellhas, por lo que -afirma- “el criterio de fidelidad a la empresa ha cambiado”.
A esto se suma que las tasas de rotación serán más altas y, como describe Ana María Weisz, directora de Wealth para la Argentina, Chile, Bolivia, Uruguay y Paraguay de Mercer, son varios los jóvenes que “definen su trayectoria laboral a partir del cambio, convirtiendo esto en casi un axioma”.
O bien, en palabras de Juan Manuel Cueto, director Asociado de WallChase: “Los profesionales están parados en el aquí y ahora, más que en una carrera a 10 años en una gran multinacional”, como ocurría con las generaciones anteriores.
“Ya no existen los trabajos para toda la vida y las relaciones transaccionales puras no construirán ni confianza ni lealtad de marca”, resume Marcela Romero, gerente de Talent/Permanent de ManpowerGroup Argentina.
A esto hay que agregar que son muchos los jóvenes que prefieren embarcarse en un emprendimiento propio o apostar a una start up antes que incorporarse en una gran compañía.
A este panorama, Romero suma otras tendencias: “Una bifurcación de la fuerza laboral” en la que identifica a quienes tienen habilidades en alta demanda y aquellos con skills en sobreoferta. Además de demografías cambiantes, escasez de talento y constantes avances tecnológicos.
Por tanto, advierte la especialista, “los negocios necesitarán reconfigurarse, comenzar a planear para la incertidumbre y estar preparados para el cambio a todo momento”.
Contener el éxodo
Ante este nuevo panorama cortoplacista y cambiante, ¿vale la pena apostar al desarrollo de talentos si se sabe que, más temprano que tarde, serán tentados por otras compañías o armarán sus propios emprendimientos?
Para Cueto, “no se debe caer en el pensamiento de corto plazo que dice no lo capacito por si se va porque, mientras están, tienen que poder dar lo mejor para la empresa”. Por eso, las firmas asumieron nuevas estrategias ante la constante rotación.
Como la que recomienda Pablo Granado, director de Human Capital de PwC Argentina: desarrollar las capacidades de liderazgo en todos los niveles, para preparar a los distintos colaboradores a asumir “roles de mayor desafío en el corto plazo”.
Algo similar sugiere Valeria Bohórquez, directora de Career para la Argentina, Uruguay y Paraguay de Mercer. “El área de RR.HH. debería facilitar las condiciones y garantizar que cada líder tenga dentro de su foco la formación y el desarrollo de su propio reemplazo”, dice. Así, el negocio no pierde continuidad.
“Me gusta hablar de atracción y no de retención”, confiesa Granado. Según su percepción, “la atracción tiene que ver con generar el ambiente que permita que la persona quiera quedarse en la firma”, mientras que “retención suena a agarrarte para que no te vayas”. Por eso, para él, el gran desafío es “generar un ambiente atractivo de trabajo”.
Con este fin, en Grupo Supervielle buscan desarrollar un “ambiente desafiante”, dice Santiago Batlle, su director de RR.HH. Para ello, involucran a sus colaboradores en proyectos que los estimulen y en propuestas del área de Responsabilidad Social Corporativa, entre otras cosas.
La brecha se ensancha
Más allá de la “guerra de talentos” que disputan las firmas, hay otro problema que enfrentan aquellas que comprenden que el personal es lo que verdaderamente hace la diferencia.
Tiene que ver con el déficit que hay entre lo que ellas buscan y lo que está disponible en el mercado laboral. “Hay 200 millones de desempleados en el mundo y las empresas no encuentran talento”, cita Weisz.
Añade: “El desfasaje es una cuestión de educación de muy largo plazo”. Y se encarga de aclarar que es un problema que existe aun entre los sectores educados, que no necesariamente formarían parte del pool de talento. Esto se lo adjudica a las carencias que tiene la educación formal.
“Las carreras de grado definitivamente no preparan”, afirma Laura Bitocco, gerente General de Hidalgo & Asociados. “Necesitan tener muchísimos más docentes en sus filas que les hagan entender la realidad de la organización, del mercado laboral”, agrega. Es por ello que, según su postura, en el ámbito académico se deberían compartir más experiencias laborales, por lo que los docentes tendrían que contar con “un amplio pasaje por organizaciones” para poder transmitirlo.
“Existe una importante brecha entre lo que demanda el mercado laboral en materia de profesionales y técnicos (jóvenes, sobre todo), y la oferta académica disponible”, apunta Schellhas.
Esta distancia -fundamenta- responde, principalmente, a que los jóvenes se inclinan por carreras universitarias “blandas o sociales” y de menor duración, como las Ciencias Humanas y Sociales, cuando el mercado laboral “necesita técnicos y universitarios provenientes de las carreras duras, como ciencias básicas y aplicadas pero, también, las vinculadas a los perfiles STEM (Ciencias, Tecnología, Ingeniería y Matemáticas)”.
En este mismo sentido se expresa Cueto cuando dice: “Son varios los factores que impactan. En algunos casos se da por la sobredemanda de perfiles específicos (tecnología). También sucede que muchos jóvenes estudian carreras tradicionales (Derecho o Medicina) y las empresas buscan otro tipo de perfiles, como tecnológicos o ingenieros”.
“Contamos con una oferta de profesionales amplia, pero no orientada a las necesidades de la demanda laboral”, afirma el director General de Staffing & Key Accounts de Randstad Argentina. “La formación académica de profesionales debe estar complementada con el desarrollo y fortalecimiento de competencias y habilidades necesarias para el mundo del trabajo, algo que hoy casi no existe”, concluye.
Desde Grupo Supervielle pueden dar cuenta de esto. “La educación formal en todos sus niveles, en la Argentina y en el exterior, tiene que moverse al ritmo del cambio tecnológico y en línea con las nuevas formas de aprendizaje y comunicación”, opina Batlle. Y añade: “En las firmas tenemos la necesidad de mirar la educación formal y, por sobre eso, la capacidad de adaptación a entornos cambiantes”. Es por ello que les brindan esa capacitación y desarrollo que no traen de las universidades.
“El desafío es encontrar perfiles que se alineen a nuestros valores y competencias soft requeridas, a la vez que tengan habilidades profesionales y técnicas desarrolladas o en vías de desarrollo”, dice Verónica Carabajal, gerente de Talento de Unilever Cono Sur.
Aunque asegura que, como empresa, tienen una ventaja:
“Ser una buena escuela de negocios, incluso en áreas como Supply Chain, donde tenemos mucho expertise interno y fábricas a lo largo del país”. Sumado a esto, dan capacitación en habilidades profesionales clave. “Nos permitió empezar a posicionarnos para este segmento”, añade.
A este déficit, Cecilia Glatstein, gerente de Talentos y Desarrollo Organizacional de Holcim Argentina, agrega otro: “Vemos una limitación en el manejo del inglés”.
La última encuesta de Escasez de Talento de ManpowerGroup parecería corroborar lo dicho. Según los datos que arroja, el 59% de los empleadores argentinos manifiesta tener problemas para cubrir posiciones. Y, dentro de América latina, la Argentina es el país que enfrenta el mayor nivel de escasez.
Siempre en base al mismo estudio, las principales causas de escasez de talento, según los empleadores, se debe a: falta de competencias técnicas (29%), falta de experiencia (21%), falta de disponibilidad de candidatos (13%), búsqueda de un sueldo mayor al ofrecido (13%) y falta de competencias en el lugar de trabajo/habilidades blandas (11%), entre otros.
Frente a esta situación, muchas compañías empiezan a darle importancia a la aplicación de mecanismos de desarrollo y atracción del talento desde sus propias organizaciones. Entre las estrategias implementadas, Romero menciona:
“Oportunidades de capacitación y desarrollo para el personal existente (72%), mayor cantidad de beneficios (46%), reclutar por fuera del banco de talentos (42%), explorar otras alternativas para realizar el trabajo (41%), tercerizar el trabajo (31%), cambiar modelos de trabajo existentes (31%) y ofrecer paquetes de salario más elevados (28%)”.
Skills indispensables
“Los analfabetos del siglo XXI no serán los que no sepan leer ni escribir, sino quienes no puedan aprender, desaprender y reaprender”, dijo el escritor y futurista estadounidense Alvin Toffler, y Schellhas lo cita al hablar sobre las habilidades que las firmas deberían tener en mente al iniciar sus búsquedas.
Entre ellas, menciona las relacionadas con la inteligencia emocional y las competencias interpersonales que, según él, son las que mayor impacto pueden producir, como la empatía, la proactividad, la adaptación al cambio y la resolución de conflictos, todas ellas “muy valoradas y también muy difíciles de encontrar”, asegura.
Bitocco agrega que la lupa debería estar puesta en “perfiles versátiles, con alta tolerancia a la frustración, orientados a objetivos, a entender cuál es la cultura y la necesidad de esa organización, en este país y en este momento particular”.
Y agrega que, a veces, las empresas se quedan “fijadas al perfil, a la necesidad, a la formación, más que al movimiento o al camino que pueda hacer esa persona con lo actitudinal o con las competencias más soft”.
Schellhas acota que contratar gente con ambición y emprendedurismo significa sumar a los “promotores del cambio”. Con ella coincide Bohórquez al señalar: “Aun si el puesto es en relación de dependencia, se valoran aspectos de la mentalidad emprendedora, como autogestión, tolerancia a la frustración, creatividad, orientación al negocio”.
En Grupo Newsan buscan personas con habilidades como “resiliencia, foco en resultados, espíritu emprendedor, orientación al cliente interno y al externo”, para diferenciarse de la competencia, dice Sandro Cosentino, gerente de RR.HH. de la firma.
“Surge una revolución de las habilidades, en donde encontrar el equilibrio adecuado entre tecnología, talento y conexión humana será lo que permita a la gente y a las firmas lograr el éxito”, concluye Romero.
Las figuritas más difíciles
Según Romero, los oficios manuales calificados, técnicos e ingenieros se encuentran en el top tres de los puestos más difíciles de cubrir. A esto le sigue el personal de contaduría y finanzas, y luego los representantes de ventas.
“Los empleos más requeridos son los transversales: los que todas las empresas necesitan. Perfiles que se engloban en las categorías comerciales y ventas, informática, telecomunicaciones y atención al cliente, que acumulan cerca de la mitad de puestos ofertados”, añade Schellhas.
Según un estudio de Randstad, las “figuritas difíciles” son los perfiles de tecnología e ingeniería. “Los TIC hacen que la batalla por el talento sea cada vez más desafiante”.
Esto Schellhas se lo atribuye a la necesidad de los mismos perfiles en distintas industrias y mercados verticales, y también a las start ups, que seducen cada vez más.
Para el Grupo Newsan, actualmente “los mayores desafíos se encuentran en posiciones Comerciales -Producto, Ventas, Sistemas y Nuevos Negocios”. Mientras que Glatstein enumera: “Fit cultural, competencias técnicas sólidas, inglés y competencias de liderazgo”.
Un trabajo conjunto
“Muchas veces, los profesionales con experiencia y orientación específica más difíciles de hallar ya se encuentran trabajando, con cargos importantes y sueldos bastante altos, por lo que sus pretensiones a la hora de optar por un nuevo proyecto son muy difíciles de alcanzar”, describe Juan Carlos Martínez, gerente de Relaciones Institucionales en Bayton Grupo Empresario, y agrega que también son muchos los estudiantes que acceden a puestos importantes que abandonan sus estudios o se reciben sin tener la experiencia adecuada.
Para revertir esto, el especialista considera fundamental un trabajo en conjunto entre las industrias y organizaciones privadas, el avance de las universidades y el fomento de las carreras técnicas más demandadas; además del apoyo de políticas gubernamentales.
Diario El Cronista de Argentina
Red Iberoamericana de Prensa Económica (RIPE)
