¿Hay alguien en su equipo a quien desea guiar o capacitar pero se resiste a su ayuda? ¿Un empleado con alto desempeño que podría llegar más lejos? ¿Un trabajador que podría crecer más rápido? Los mejores gerentes saben cómo entrenar a sus empleados, ¿pero qué pasa si alguien no quiere su ayuda? ¿Cómo se puede convencer a un empleado indeciso que vale la pena escuchar su consejo?

Lo que dicen los expertos
“La resistencia al coaching toma muchas formas”, opina Amy Jen Su, socia directora de Isis Associates, una empresa de desarrollo de coaching y liderazgo ejecutivo.

El empleado que se resiste al coaching puede ser pasivo, postergando sus reuniones o actuando como si le importara, pero en realidad nunca cambia su comportamiento. O podría ser directo, dejando en claro que no quiere su ayuda.

Si bien esto puede resultar frustrante, Ed Batista, coach ejecutivo y colaborador de la guía HBR Guide to Coaching Your Employees, opina que uno no debe asumir que el empleado tiene la culpa. A menudo, el jefe o gerente es al menos parte del problema. Aquí algunas sugerencias de cómo llegar al fondo del asunto para poder ayudar incluso a las personas que están menos dispuestas al coaching.

Sepa cuándo funciona el coaching y cuándo no
En primer lugar considere si el coaching es el enfoque correcto. “Un buen coaching es un proceso fluido que abarca hacer preguntas, cuestionar suposiciones, reflexionar sobre lo que ha escuchado y a veces dar una opinión directa o feedback (retroalimentación)”, afirma Batista.

¿El empleado o la situación ameritan esa inversión? “A veces, usted realmente necesita que los empleados realicen una tarea de una manera específica”, dice Batista, y en esos casos, es mejor dar indicaciones. O quizás no desee dedicar tiempo y energía en ayudar a un trabajador con bajo rendimiento. Pero si usted cree que el coaching es necesario, y el empleado no acepta su ayuda, el siguiente paso es entender el porqué.

Entienda el porqué
Es fácil asumir que la persona que se opone al coaching tiene simplemente un comportamiento irracional o difícil de manejar. Pero “por lo general hay una explicación lógica y perfectamente razonable de por qué la persona se comporta así”, dice Batista.

Tal vez, el empleado no confía en usted lo suficiente o siente que usted no lo aprecia. “A menudo, el rechazo al coaching puede tener un tono de ‘usted’ no es lo bastante bueno”, dice Su.

También podría ser que el empleado no ha tenido una buena experiencia con el coaching en el pasado. “Puede estar pensando: ‘¿Para qué molestarse? No me ascendieron de puesto la última vez que lo intenté’. O ‘en realidad nunca tuve problemas antes. Voy a conseguir un ascenso de todos modos’”, dice Su.

Sea curioso
No basta con contemplar las razones. También debe preguntar a su empleado por qué está indeciso. “Empiece a hacer preguntas”, dice Batista. Pero no busque un sí o no como respuesta pues esto no contribuye al diálogo.

Mejor comience sus preguntas con “cómo” o “qué”. Por ejemplo, puede preguntar, “¿Cómo podemos resolver este problema juntos?” O “¿Qué sientes que te está deteniendo en este momento?” Podría hablar sobre esa actitud de resistencia al coaching que usted está observando, siempre y cuando no sea de forma crítica para evitar una discusión.

Por ejemplo, usted podría decir: “He notado que has reprogramado nuestra reunión varias veces. De veras me gustaría trabajar contigo en este aspecto ¿qué puedo hacer para ayudarte a hacer de esto una prioridad o que te sientas más cómodo frente a este problema?”

Sea transparente sobre sus intenciones
Si usted no ha explicado por qué está ofreciendo el coaching, sea explícito. Explique lo que está tratando de hacer y por qué. “Me estoy centrando en tu rendimiento porque quiero ayudarte a alcanzar tus metas este año”. O “me gustaría capacitarte sobre cómo ejecutar las reuniones para que los demás te vean como un líder eficaz”.

Muestre aprecio y genere confianza
Aceptar el coaching es hacerse vulnerable, por lo tanto necesita demostrar a su empleado que usted es digno de confianza. En primer lugar, reconozca las contribuciones de la persona.

El coaching puede verse como un castigo, especialmente para los mejores empleados que piensan que tienen todo resuelto, así que exprese de manera específica lo que usted valora de su trabajo y por qué. Haga hincapié en la confidencialidad y cumpla su palabra.

Y asegúrese de mantener su compromiso a lo largo del proceso. “No se esmere tanto en hablar sobre cómo los vas a ayudar para luego distraerse en otros asuntos”. Otra forma de generar confianza es demostrar a los empleados que usted va a aceptar errores razonables. “Permita a las personas que analicen los reveses y fracasos de una manera desapasionada y así puedan aprender de ellos”, dice Batista.

No fuerce las cosas
“No es una receta de éxito que las personas se vean obligadas a aceptar el coaching”, dice Batista. En lugar de mejorar el desempeño de la persona, puede malograr la relación laboral. De este modo, si el trabajador continúa resistiendo, no fuerce las cosas. “Ponga una pausa al entrenamiento y retome el tema en una fecha posterior”, sugiere Su. Pero si el problema de rendimiento es crítico o sensible al tiempo, sería bueno que traiga un consultor externo o alguien de recursos humanos que lo pueda ayudar.

Principios que se deben recordar
Qué hacer:
-Haga preguntas abiertas acerca de por qué el empleado se resiste al coaching
-Demuestre que usted aprecia las contribuciones del empleado
-Acepte el hecho que el empleado va a cometer errores – la tolerancia fomenta la toma de riesgos
Qué no hacer:
-No cargue toda la culpa sobre el empleado – lo más probable es que su comportamiento tenga una razón.
-No esconda sus motivos de tratar de entrenar a la persona – sea explícito acerca de por qué y cómo quiere ayudarlo.
-No obligue al trabajador a aceptar su ayuda – la coacción no construye confianza.