Soledad Cortada
Jefe de marketing de Great Place To Work
Dos terceras partes de los colaboradores de British American Tobacco (BAT) trabajan en ventas o distribución; por lo tanto, sus funciones se realizan fuera de las oficinas.
Para Sibile Schmidt, gerente de recursos humanos de BA, de ahí parten las principales dificultades en la gestión de clima de una empresa de consumo masivo, como los diferentes tipos de necesidades que se tienen dentro de la organización, al contar con gran parte de los colaboradores trabajando fuera de las instalaciones de la compañía y con grupos bastante heterogéneos.
Poder establecer lineamientos, realizar actividades y contar con beneficios que satisfagan a todos los perfiles es un gran reto. La ejecutiva asegura que, por ello, los colaboradores se sentían aislados y que sus opiniones no eran tomadas en cuenta, lo cual afectaba de manera importante el clima organizacional y el sentido de pertenencia de la empresa.
Al lado de las personas
Para resolver esto, el equipo de Schmidt desarrolló el Equipo Clima, liderado por el área de gestión humana, pero con miembros de todas las funciones, además de un representante de cada provincia.
Así, cada persona recopila las opiniones e inquietudes de su área/provincia y las lleva al foro del Equipo Clima, que trabaja día a día para asegurar que las iniciativas de recursos humanos tengan el impacto que el área desea.
Adicionalmente, los miembros del equipo de recursos humanos viajan a todas las provincias y realizan focus groups con todos los colaboradores con el objetivo de identificar oportunidades de mejora y luego establecer, en conjunto con el Equipo Clima, planes de acción anuales concretos.
Gestionar colaboradores
Para Lizette Alalú, directora de consultoría de Great Place to Work® Perú, las empresas descentralizadas afrontan la difícil tarea de gestionar a los colaboradores que se encuentran físicamente distantes de la sede central.
“Se trata de todo un reto, pues se busca consolidar la cultura de la organización en todas las sedes, replicando y adecuando las prácticas de gestión de personas. Los comités o equipos de clima laboral son una excelente iniciativa, ya que en ellos se involucra a colaboradores y permite tener una comunicación constante y fluida con todos, así como recoger inquietudes y sugerencias”, explica.
“Hemos visto, en muchas oportunidades, que la principal queja de los colaboradores que se encuentran en provincia es la poca presencia de la empresa a través de los líderes, principalmente. En este sentido, es necesario también involucrar a los líderes en esta tarea, identificando oportunidades de acercamiento, tanto de forma presencial como a través de otros canales que la tecnología pone a nuestro alcance, de lo contrario, se corre el riesgo de generar microculturas dentro de una organización”, dice.
¿Cómo lo hacen?
Schmidt detalla que las prácticas más valoradas por el personal de campo (ventas y distribución) son los eventos de camaradería y los beneficios especiales que pueden disfrutar con su familia; a diferencia del personal administrativo, el cual valora más las prácticas de horario flexible y el home office.
La ejecutiva está muy satisfecha con los resultados del horario flexible, desde el punto de vista del presupuesto, no solo porque es una práctica que tiene costo cero para la empresa, sino también porque, comenta, el impacto positivo en el clima organizacional es importante.
Por su parte, el home office permite a la mayoría de posiciones administrativas tener la opción de trabajar desde el hogar algunos días de la semana 100% conectado a los sistemas y anexos de la compañía.
“Cada tipo de negocio tiene sus particularidades, pero lo principal es poder escuchar a los colaboradores y analizar en conjunto las oportunidades para mejorar el clima laboral, teniendo en cuenta siempre las posibilidades de la empresa y los objetivos del negocio”, dice Schmidt.
“Realmente, existe una relación entre el clima laboral y la productividad, porque una persona que trabaja a gusto y puede tener un equilibrio adecuado entre su trabajo y su vida personal, definitivamente, va a estar motivado y, por lo tanto, realizará su trabajo manteniendo altos niveles de eficiencia y productividad”, dice.
Para Schmidt, uno de los principales retos es entender que dentro de una organización existe una gran diversidad de perfiles, no solo por las diferentes funciones, sino también en edades y género, y es importante entender las necesidades de cada grupo.
“En el aspecto de las generaciones, por ejemplo, los millennials tienen motivaciones muy distintas a las que tienen otras generaciones anteriores, y más allá de buscar un trabajo bien remunerado, buscan un trabajo que les permita desarrollarse como personas y poder trascender en la sociedad”, dice.
“Es mucho más difícil trabajar el sentido de pertenencia con las nuevas generaciones y ese es un gran reto que todas las organizaciones tenemos hoy en día”, finaliza la ejecutiva.
