ROSINA UBILLÚS ARRINCÓN
rubillus@diariogestion.com.pe

¿Cómo han ido evolucionando las empresas familiares en América Latina? Mi experiencia en América Latina en el tema de empresas familiares es desde 1985, y he visto su evolución en varios aspectos.

¿Puede mencionarnos un ejemplo?
En el aspecto temporal, donde he colaborado en tránsitos generacionales. De primera a segunda generación, de segunda a tercera generación y casos de empresas más antiguas. Puedo afirmar que es una región de empresas jóvenes en su mayoría, que están descubriendo procesos complejos como el de sucesión.

¿Son los miembros familiares los mejores socios?
Lo que he percibido es que al vínculo societario se lo suele confundir con el hecho de ser dueños de la empresa. Las familias que aprenden a distinguir que ser socio pasa por compartir la propiedad de la empresa y quieren seguir juntos, aprenden a consensuar y se arma un equipo de gobierno generalmente muy capaz.

¿Cómo saber quién es el mejor sucesor para la empresa dentro de la familia?
La sucesión es un proceso que se plantea en varios niveles, en el liderazgo familiar, en la propiedad, en la presidencia del directorio y en la responsabilidad ejecutiva. Cuando se habla de sucesor tendríamos que definir en qué dimensión lo estamos imaginando puesto que las capacidades para liderar en cada ámbito son diferentes y en muchas empresas familiares no lo puede ser una sola persona.

Luego de elegir al sucesor, ¿cuáles son los pasos a seguir con los demás miembros de la familia?
Los pasos a seguir con las familias en el proceso de sucesión es todo un capítulo a desarrollar, lo que ha sido mi experiencia es que para cada familia lo diseñamos “artesanalmente”.

¿Cómo adecuar a la familia dueña en los sistemas de evaluación, remuneración e información?
Es todo un proceso. Primero, de adecuar esos sistemas a la realidad de la empresa como firma familiar. En tal sentido, la evaluación y la remuneración en este tipo de compañía tienen un componente familiar que hay que tener en cuenta y es por eso que son un gran tema a encarar cuando se habla de ir hacía la profesionalización.

¿Es una buena opción incorporar a personas externas dentro de los directorios?
Incorporar no familiares en los directorios es una buena práctica cuando la familia quiere escuchar otros puntos de vista y los tendrá en cuenta. Aportan objetividad a las discusiones y muchas veces arbitran para ayudar en los consensos para la toma de decisiones.

¿Aumenta la rentabilidad de la empresa cuando el CEO es un miembro de la familia?
CEO familiar o no familiar, el impacto en los resultados es mucho más una cuestión de capacidades que de vínculo familiar o no. El valor agregado que un CEO familiar puede dar a su empresa será tal si está preparado en sus capacidades de gestión.

Qué es lo que pesa más en una empresa familiar,¿capacidades o valores?
Valores y capacidades. No hay empresa familiar sin valores, no hay empresa sin negocio y no hay negocio sin capacidades.

FICHA
Seminario: Gestión de la Empresa Familiar.
Temas de análisis: La vinculación de la familia dueña y la empresa familiar a través del tiempo, condiciones de un buen dueño, socio, director y gerente, entre otros.
Fecha y lugar: 13 de junio de 9:00 a.m. a 01:00 p.m./ Hotel Westin.
Inscripciones: Al teléfono 311-6311 o seminariosgestion@diariogestion.com.pe.

HOJA DE VIDA
Nacionalidad: Argentina.
Profesión: Doctor en Economía y Licenciado en Administración de empresas.
Cargos: Director Académico del Centro de Empresas Familiares IAE Bussines School.