¿Qué riesgos hay cuando las empresas “crecen” continuamente en épocas de bonanza?
(Que) ante escenarios de desaceleración las empresas estén relativamente sobredimensionadas. El crecimiento lo que te obliga es a vender, crecer a costa de un crecimiento ordenado o de que ‘la casa se desordene’.

Entonces lo que le ha pasado a la mayoría de empresas de acá son crecimientos en ventas de entre 15% y 20% año a año. Si uno analiza los resultados de las principales empresas del Perú, han crecido en promedio en los últimos 3 años –en ventas- entre 44% y 45%.

Lo que pasa en coyunturas de crecimiento es que conviene crecer y no perderse el pedazo de torta al margen de que crezcas ganando menos plata. Entonces las empresas comienzan a crecer de forma desordenada, de forma inorgánica, y eso lo único que hace es licuar los márgenes.

¿Qué genera esto?
El efecto de los incrementos de los gastos se ve multiplicado por una reducción o agresividad en los precios y por tanto una reducción en los márgenes de contribución.

Esto hace que el EBITDA se caiga 25 puntos cuando las empresas han vendido 50 puntos más, entonces si es que estuviéramos en el mundo perfecto y esto no para de crecer nunca, uno diría ‘gano menos porcentaje de rentabilidad pero gano más plata’.

Sin embargo, ¿qué sucede realmente en un contexto de desaceleración?
Un pequeño bache de desaceleración, que es en lo que estamos, lo que hace es impactar en las cuotas de venta.

La mayoría de los gastos con los que las organizaciones han comenzado a crecer han sido gastos fijos, entonces ante una caída de ventas, si no tengo capacidad de reaccionar rápidamente en bajar mi estructura de costos fijos, automáticamente puedo ir a pérdida.

¿Cómo evitar que se dé este crecimiento inorgánico?
Hay dos mecanismos que van a depender de la prontitud con la que se identifica la venida de la desaceleración.

La identificación de oportunidades de mejora económica, ¿qué quiere decir? La reducción de su masa crítica de gastos, pero una reducción inteligente, esto quiere decir una reducción manteniendo los niveles de servicio (…) Esto dura entre un año, un año y medio.

Cuando yo estoy con la “cabeza dentro del agua”, la estrategia es reestructuraciones organizacionales y un criterio de reducción de gasto pero desde un frente de “cerrado de caño”.

Es más una cortada a la bruta. Reducir presupuesto pero sin ninguna lógica detrás. Es muy buena en el corto plazo pero es una muy mala solución de mediano plazo, y una empresa no sobrevive así, es decir te permite ‘sacar la cabeza fuera del agua’ pero después lo que tienes que hacer es necesariamente el otro camino.

¿Qué indicadores son importantes para saber si estamos en una desaceleración?
El no cumplimiento de las metas comerciales. En un momento de crecimiento económico, uno se enfoca y analiza la dinámica de las fuerzas de venta o las fuerzas comerciales, y si se llega a la meta sin mucho estrés, no hay problema.

Cuando uno comienza a ver que el estrés se comienza a incrementar para alcanzar las metas, es cuando uno dice “parece que se está contrayendo el tema”.

Si uno no le da importancia a esa dinámica, no la va a ver o la verá cuando ya van 4 o 5 meses que no cumpliste la meta.

¿Cómo provisionarlo?
Algo muy importante es sentarse, sincerar y redefinir un futuro que se ajuste a las condiciones de hoy día. Igual puede ser una definición agresiva, pero que se ajuste a la coyuntura.