Por César Rovegno, Gerente corporativo de gestión humana de Los Portales

Hasta el 2013, muchos sectores de la economía lograron crecer sobre la base de múltiples factores de mercado, tales como mejora en cantidades demandadas de productos o servicio, precios favorables, entre otros.

Pero, a partir del 2014, el “ralentizamiento del crecimiento” hace que la coyuntura actual nos obligue a mirar costos y gastos con otros ojos y a revisar esos proyectos estratégicos que generen valor con igual o menor esfuerzo; es decir, a ser empresas más productivas.

El análisis de las cifras que miden la gestión del capital humano tiene una relación directa con los objetivos estratégicos de las empresas.

La gestión para la generación de valor a través de una mayor productividad de las empresas es un tema fundamental y el capital humano es un factor principal en la estrategia.

Un nuevo modelo de gestión
La opción de los directivos para optimizar recursos escasos y lograr mejores decisiones es incorporar nuevas alternativas a los modelos tradicionales de gestión que les permitan mejoras mediante el desarrollo de ideas innovadoras y efectivas a la vez.

Una de las maneras más eficaces de lograr esta opción es la de apoyar las metas estratégicas mediante el uso de mapas estratégicos, que son más que un conjunto de relaciones causa-efecto entre objetivos estratégicos, indicadores, metas, iniciativas y presupuestos.

Antes de aplicar la métrica para la medición, se deben “mapear” las relaciones entre los programas de mejora de capital humano y los objetivos del negocio.

Los programas de mejora propuestos alinean las acciones de gestión del capital humano con el cumplimento de las metas estratégicas de la organización, lo que será reflejado en mejores indicadores, en el cumplimiento de metas mediante iniciativas innovadoras, gestionando presupuestos eficientes, entre otros.

Robert Kaplan y David Norton, en The Balanced Scorecard, nos dicen que los directivos debieran determinar las relaciones causa-efecto, al interior de su organización, que son las que generan los resultados operacionales y financieros.

¿Cómo un mapa estratégico podría ser útil para que los directivos de empresas generen valor?
El mapa estratégico proporciona el eslabón que falta entre la formulación de la estrategia y su ejecución y sirve para determinar el retorno de la inversión en capital humano (ROICH).

Los objetivos estratégicos se vinculan en una cadena de relaciones de mejora causa-efecto.

Por ejemplo, un programa de mejora en selección o capacitación (causa) genera una mayor productividad (efecto). Una mayor productividad (causa) genera éxito con clientes y accionistas (efecto).

El mapa estratégico sustenta la generación de valor en el negocio y refleja mejores indicadores corporativos, estableciendo una relación causa-efecto entre la gestión del capital humano y la gestión de la estrategia.

La mejora en productividad en la coyuntura actual del país, podría convertirse en un objetivo estratégico asociado a las siguientes acciones de un programa de gestión del capital humano:

• Contratar personal con las competencias necesarias para la operación
• Implementar un plan de capacitación para el personal técnico
• Aplicar un programa de línea de carrera

El mapa estratégico resume la gestión del capital humano en relación con las metas corporativas en cuanto al incremento de productividad.

Las acciones a tomar incluyen mejoras en los planes de contratación y de capacitación y el diseño de un sistema de línea de carrera que permita que los practicantes, auxiliares y técnicos tengan la prioridad para cubrir los nuevos puestos de trabajo.

¿Cuál es el impacto del programa de mejora de capital humano en los resultados del negocio?
Para responder esta pregunta, se debe lograr valorizar con números la relación “causa-efecto” del programa de mejora del capital humano en los resultados.

El mapa estratégico debe estar acompañado de indicadores de medición simples sobre la base de preguntas a los supervisores de los colaboradores capacitados, tales como:

• ¿Qué porcentaje del incremento en el resultado del negocio puede ser atribuido al programa de capacitación?
• ¿Qué otros factores podrían haber contribuido para este éxito?
• ¿Cuál es su porcentaje de confianza en estas cifras estimadas?

Este método genera un indicador que mide el impacto del programa, asumiendo que el supervisor está calificado para estimar cuánto de la mejora en las operaciones es atribuido al propio programa de mejora.

Se debe aislar el efecto del programa de los demás factores de influencia sobre la productividad en el negocio e identificar el factor ajustado para valorizar el beneficio del programa.

La elección de este método responde al interés de lograr un indicador que permita medir y gestionar un programa de mejora en el capital humano, asumiendo que el supervisor del equipo está en la capacidad de calcular cuánto de la mejora en el desempeño es atribuido al programa de mejora.

El retorno sobre la inversión (beneficio / costo) del programa debe ser mayor a 1, lo que implica, en términos de dinero, que por cada sol invertido en capital humano se genera más de un sol en la utilidad de la empresa.
La aplicación del programa debe impactar en el logro de una mayor productividad y en una mayor generación de valor.

Algunas consideraciones finales
Los mapas estratégicos deben ser elaborados por la gerencia de tal forma que se midan y se gestionen los valores de indicadores generados por las relaciones causa-efecto.

Los programas de mejora de gestión humana son susceptibles de medición y generan impacto en los resultados de la empresa; sin embargo, no toda la medición puede convertirse en valores monetarios y no todos los métodos de medición pueden resultar objetivos.