Corp. Lindley: “Pucusana aportará desde el 2015 un 150% más de capacidad instalada”

Corporación Lindley inicia el siguiente año la construcción de sus dos nuevos megacentros de distribución, y podría sumarse un tercero en el norte de Lima.

Por: Redacción Gestion.pe

Vanessa Ochoa Fattorini
vochoa@diariogestion.com.pe

ENTREVISTA: Johnny Lindley Suárez, presidente ejecutivo y gerente general de Corporación Lindley

En su última entrevista como gerente general de Corporación Lindley, Johnny Lindley, realiza un esquema del proceso que a lo largo del 2014 atravesó la compañía para concluir en la sucesión de la gerencia general .

Dicho proceso viene acompañado de talento joven, diversificado y que tendrá énfasis en dos áreas básicas de la compañía: la distribución y la parte industrial.

Se estableció que el plan de sucesión de la gerencia general de Corporación Lindley se ejecute este año. ¿Qué ha implicado?
En mi caso era entender que la compañía necesitaba algo nuevo de aquí hacia delante. Tuvimos periodos de crecimiento importantes, pero se nos viene un entorno desafiante en cuanto a mercados y tendencias de consumidor. Por ese frente vimos la necesidad de diversificar la fuerza laboral, y vemos el resultado a nivel de gestión, y clima laboral día a día.

Se han dado mucho cambios a niveles gerenciales.
Hace dos años se inició la renovación del cuadro ejecutivo. De hecho, de los 10 principales gerentes de primera línea de la compañía, siete se han incorporado en los dos últimos años, y en ellos hay una combinación de experiencia del sistema Coca-Cola, de la embotelladora como de la compañía. Es decir, conocían el negocio.

Es una cuota diferente…
Para mí es importante el aspecto de diversidad, en cuanto a género, edad y nacionalidad. Por ejemplo, de los 10 principales gerentes, tres son mujeres, lo que antes no había pasado.

¿Qué les aporta esa diversidad como negocio?
La forma como se toman las decisiones. Cómo se discute y lo que se tiene para aportar es muy valioso y representa la diversidad del mercado mismo, y esos son los impactos que se van sintiendo.

Corporación Lindley es una empresa tradicional a pesar de ser partner de una multinacional. ¿Cómo se adapta a los nuevos retos?
Tenemos el aspecto de ser una empresa tradicional, pero el desafío de adaptarnos a lo nuevo y la forma de hacer negocios con proyectos de mucha mayor envergadura y requiere un equipo más sólido en ese aspecto y nos pone en un nivel mas elevado en cuanto a capacidad de gestión de la compañía, tratando de buscar una combinación de lo que es cultura familiar con un modelo de gestión mucho más profesional.

¿Cuánta es la cuota familiar que hay dentro de la actual organización?
La familia solo tiene dos puestos está dentro del directorio, que lo conformamos mi primo hermano y yo, y de ahí para abajo son profesionales externos. Creo que en un entorno más desafiante la gestión profesional es lo que se necesita de aquí hacia delante.

¿Se han fusionado gerencias?
Ha habido reestructuraciones y se han formado nuevas. Hoy son diez los reportes directos a la gerencia general y se ha incorporado el gerente general adjunto. Antes eran siete directores; por ahí ves el foco de la estrategia. Hemos generado la dirección de distribución para responder a los desafíos del mercado.

¿Qué cambios se han generado?
Antes se manejaba la distribución bajo una mirada de ventas, hoy creo que hay oportunidades para mejorar el modelo de distribución y ventas. Para eso le damos ese foco específico, dado que estamos en una etapa de remodelar nuestras capacidades comerciales.

Lo mismo a nivel de las megaplantas. Hemos instalado una división de infraestructura que se encarga de monitorear este tipo de obras, como la megaplanta de Trujillo y la de Pucusana. Lo que vemos es una especialización en diversas áreas según el momento en que estamos de inversiones.

Además de la distribución, ¿qué otra área será el pilar del crecimiento de la compañía?
Yo no diría que un área sea más importante que otra, pero sí vemos que hay un mayor desafío en mejorar el modelo comercial y mejorar la parte industrial, donde se busca sacar el máximo de productividad a las plantas actuales; a las que son recientes como a las antiguas, porque de eso dependerá el plan a trazar sobre nuevas inversiones en esa línea. Ahí está el foco en talento, inversión y nueva tecnología.

En ese sentido, ¿ sigue el proyecto de tener una planta en el sur?
Hoy en día vemos que no es necesario, es suficiente con lo que se ha hecho hasta el momento, y hemos realizado ampliaciones en las plantas de Arequipa y Cusco. Por ahora, ese proyecto sigue en stand by.

¿Qué papel juega la planta de Pucusana?
Pucusana empieza a operar el próximo año y estamos hablando de llegar a incrementar, con la capacidad instalada que da Pucusana versus lo que teníamos alrededor de esas plantas, cerca de un 150% de capacidad instalada adicional.

¿También se vienen nuevos proyectos en distribución?
Hemos adquirido terrenos en el sur. En Huachipa y Villa El Salvador, cinco hectáreas, y estamos viendo opciones para el norte de Lima. Con eso reforzamos la red logística, ya que antes se batallaba con espacios reducidos.

¿Cuándo se los tendrá listos?
La idea es empezar a construir en el 2015 ambos en paralelo, aunque constará por etapas.

En cuanto al mercado, ¿cómo se comportó en el 2014?
El 2013 fue un año complicado para la industria del consumo masivo y la primera mitad del 2014 se mantuvo esa tendencia. Lo que venos ahora es positivo. Los resultados al tercer trimestre nos revelan que hemos tenido un crecimiento de un poco más de 5% en volumen y 8% en ingresos netos.

¿Y a nivel de categorías?
En el tercer trimestre frente al mismo periodo del año pasado, la categoría de gaseosas ha crecido un 3%, y octubre, el primer mes cerrado luego del tercer trimestre, un 8%. Igual vemos crecimientos en participación de mercado a nivel relativo con la competencia, y puedo decir que ya se están dando las señales de recuperación que esperamos capturar vía nuestros planes.

¿El dinamismo se ha mantenido a nivel nacional?
Las regiones dan otros niveles de crecimiento. En el norte hemos visto un crecimiento de 8% y en el sur de 3%, pero en esta parte del país el peso relativo es 10 puntos porcentuales de lo que es el tamaño del norte.

¿Ven más oportunidad de crecimiento ahora?
Vemos oportunidades en categorías y regiones y nuestro foco tiene que estar en cómo ampliar el portafolio de bebidas no alcohólicas para los consumidores, en cómo trabajar la conexión de marca- consumidor y cómo nos aseguramos de ejecutar en el punto de venta para conservar el liderazgo.

¿Cómo perciben la campaña de verano?
Nos acomodamos a lo que se espere de crecimiento del próximo año. Esperamos un 4% a 5% de resultado en el 2015 y que gran parte de ello se acabe en el verano. Si la tendencia sigue como hasta ahora, esperamos que se cumpla.

¿Podrían replicar los resultados de hace dos o tres años?
Nosotros medimos los crecimientos contra dos años atrás. No creo que en el 2015 veamos el resultado que tuvimos en el 2012, pero sí retomarlo en el 2016.

¿Este ha sido un bueno año en lanzamientos?
El lanzamiento de productos y marcas le corresponde a Coca-Cola Company, lo que puedo decir es que el foco está en ir diversificando el portafolio e ir dando nuevas y mejores opciones a los consumidores, y dar la información adecuada. Sin duda, hay oportunidad de crecimiento en bebidas no carbonatadas, pero para nada se va a descuidar el segmento de gaseosas.

Pero después de ocho años se dio un lanzamiento bajo el paraguas de Inca Kola: La Moradita. Las redes sociales pueden ser una referencia y no parece que haya sido bien recibida.
Soy consciente de lo que ha pasado en las redes sociales, pero ahí se da una percepción distinta de lo que en verdad está sucediendo. La realidad es que lo que teníamos pensado vender hasta fin de año se está cumpliendo y estamos esperando hacer una evaluación final.

¿Cuánto es lo que demora un producto en madurar?
Generalmente, son tres meses, aunque depende del contexto y la coyuntura.

Cifras y datos:

1.Plana. Corporación Lindley cuenta con 11 directores y más de 50 gerentes.
2.Ventas. Se mantiene el plan de vender activos no estratégicos; en la zona donde se ubican su valor ha crecido.
3.Monto. En total, venta de activos no estratégicos reportarán unos US$ 160 millones.
4. Ley Coca-Cola.:http://gestion.pe/noticias-de-ley-coca-cola-39957 Lindley sostiene que sobre este tema el proceso sigue en litigio y se acatará lo que diga la ley.
5. Serpar. Reiteró que nunca ha habido ninguna acción contra Serpar y que incluso había proyectos para desarrollos conjuntos.