¿Cómo hacer que la empresa familiar sobreviva al cambio de mando generacional?

Bartolomé Ríos, socio de PwC, explica mediante un estudio realizado por la empresa, las brechas que deben superar las empresas familiares para sobrevivir la sucesión intergeneracional.

Por: Héctor Miguel Saavedra

PricewaterhouseCoopers (PwC) realizó un estudio a nivel mundial que consistió en más de 200 entrevistas a personas que forman parte de grupos empresariales familiares y que están en una situación expectante en términos de que se espera que van a ser los futuros dueños de estas empresas familiares.

“Lo que nos permite es entender cuales son las preocupaciones que tienen estas personas y al mismo tiempo, las que tienen sus padres, los que van a ceder la posta”, manifiesta Bartolomé Ríos, socio de PwC.

Explica que es un estudio bien útil porque en Perú muchas empresas familiares están atravesando una sucesión intergeneracional.

“Los desafíos que presentan estas empresas familiares peruanas tienen que ver con cómo se organiza la empresa, como se vislumbra a futuro, cómo se preparan las próximas generaciones para asumir los retos que van a plantear los cambios en los mercados”, declara.

Los temas que sobresalen en el estudio se han agrupado en tres brechas:

La brecha generacional
Tiene que ver con que, en los últimos 20 o 30 años, en el mundo ha habido cambios muy importantes, y lo que llama la atención es la velocidad del cambio. Cambios en términos de globalización, tecnología, comunicaciones, etc.

“Esos cambios hacen que entre la generación que va a ceder la posta y la que va a recibirla hayan unas diferencias importantes en términos del manejo de las empresas”, explica el socio de PwC.

Buena parte de los empresarios que están en la situación de “esperar la posta” hoy día dicen que cuando la asuman, plantean hacer cambios significativos en las empresas.

La brecha de credibilidad
Esta brecha tiene que ver con que muchos de quienes están esperando un rol de liderazgo en las empresas familiares, reconocen que tienen que ganarse la credibilidad de sus pares.

“Es decir que hay una cantidad de futuros líderes empresarios que saben que aquellos que no son dueños de las acciones de sus empresas, pueden ponerles el cartel de ‘hijito(a) de papá’”, manifiesta.

En este sentido, existe una credibilidad por ganarse, que tiene que ver con las propias competencias técnicas y profesionales de quienes van a asumir estas gerencias.

Cerca de la mitad de los encuestados en el estudio ha optado por dedicarse algunos años a trabajar en empresas que no son parte del grupo familiar, para generar un “track record” que le sirvan como carta de presentación al momento de ingresar a la empresa familiar.

La brecha de comunicación
Existe, según el estudio, unos retos importantes que están especialmente centrados alrededor de la necesidad de los empresarios familiares de comunicarse adecuadamente entre sí.

“En una segunda y tercera generación no solamente tienen que ver hermanos, sino primos hermanos, primos segundos, etc, entonces la calidad de la comunicación entre ellos va a ser un factor determinante en la capacidad de seguir emprendiendo y para que continúe la empresa”, dijo a Gestion.pe.

Hay un especial foco de atención en desarrollar competencias de comunicación como parte de la familia: protocolos, reglas de comunicación, prácticas, y todo inserto en una cultura comunicacional familiar.

Recomendaciones sobre el cambio de mando generacional
Dadas estas tres brechas, es muy importante invertir en la profesionalización de la empresa.

En este sentido se debe incrementar los niveles de eficiencia, incrementar los niveles de control, política, eficiencia operativa, eficiencia del back office, etc.

También se deben desarrollar estrategias de crecimiento que tomen en cuenta esos cambios que se están dando en los mercados, y preparar a quienes van a manejar las empresas para poder liderar la transformación de la misma en medio de la transformación del mercado.

Finalmente se debe desarrollar una buena dinámica de comunicación entre la familia, lo que supone protocolo familiar, buen gobierno corporativo y mecanismos de sucesión claros.