El mayor activo del periódico era ser equilibrado

Gestión 25 años. La década del 90 fue una de las más difíciles para el contexto económico y político del país. Fue también una época que vio nacer medios que vieron en la información un activo importante para sortear las dificultades de la coyuntura. “Salimos en el peor momento para lanzar un diario especializado”, señala Manuel Romero Caro, fundador y primer director del diario Gestión.

Por: Redacción Gestion.pe

Era 1990 y el Perú atravesaba una de las peores crisis de su historia e internacionalmente los modelos económicos en el mundo se reconfiguraban. ¿Por qué lanzar Gestión en esa coyuntura?
Nosotros teníamos una empresa de consultoría y asesoría empresarial, y yo, mucha experiencia en el tema de evaluación y análisis de proyectos de inversión. Eso devino en una revista que se llamó Gestión, que tuvo una duración de un año, antes de la fundación del periódico. Por entonces, vivíamos un proceso hiperinflacionario, y las noticias de la revista quedaban desactualizadas por la velocidad propia de los acontecimientos.

El modelo económico que se estaba aplicando era el modelo de sustitución de importaciones con una gran presencia del Estado (la actividad empresarial del Estado era como el 25% del PBI, una barbaridad). Además, el mundo estaba cambiando: en 1989, cayó el muro de Berlín, y en 1991, se acabó la Unión de Repúblicas Socialistas Soviéticas.

En ese momento, era evidente que quienquiera que saliera elegido en 1990 iba a tener que cambiar el modelo económico, porque este ya estaba agotado. Se pasaría a un modelo con una preponderancia de la actividad privada, iba a haber mayor competencia y más requerimiento de información; entonces, empezamos a preparar este proyecto. Los estudios de mercado nos decían que no iba a ser rentable, que no era el momento, que el lector peruano no estaba acostumbrado a un diario de economía. Y a eso se le añadió que salió Fujimori y no Vargas Llosa. Hay que recordar que, en ese momento, Fujimori estaba navegando con el direccional hacia la izquierda. Pero aun cuando hubiera insistido en esa dirección, no iba a tener margen: iba a tener que cambiar de posición.

Y lo hizo, precisamente al inicio de su gobierno…
Lo hizo más rápido que lo que pensábamos. En agosto de 1990, fue el famoso shock, el plan de estabilización de Hurtado Miller. Entonces, no volaba una mosca. Salimos en el peor momento para lanzar un diario especializado. Afortunadamente, antes del plan de estabilizaciones, habíamos salido a presentar el producto a empresas que podrían estar interesadas en comprar suscripciones, y tuvimos acogida: cerca de 20.000 suscripciones, lo que nos dio unos meses para gustarles a los clientes.

Con muchas estrecheces, salimos adelante: no teníamos auspicios de ningún grupo empresarial ni asociación política, ni vehículos para hacer las comisiones. Como yo quería aprender el negocio, me quedaba hasta el cierre y, en mi carro, hacía la ruta de la avenida Benavides para llevar al personal del periódico que se retiraba a sus casas. Poco a poco, empezó a fluir la publicidad. Se dieron cuenta de que el periódico no apoyaba a ningún grupo económico. Siempre tratábamos de sacar puntos de vista opuestos. El mayor activo del periódico era ser equilibrado.

No existía en el Perú ningún otro medio especializado en Economía. ¿Cuáles fueron los retos para hacer que pegara este producto?
El primer reto, y el más importante, era mantener la independencia de todo tipo: informativa, editorial, etcétera. Esto nos costó muchísimo: auténticamente, sangre, sudor y lágrimas.

Otro problema es que quien habla, de periodista, no tenía nada. Y quería hacer un diario en temas de economía, finanzas y negocios. Llegué a la conclusión de que era más corto el camino de la economía y las finanzas hacia el periodismo, que al revés. Entonces, tuvimos que improvisar. Hicimos algunas “escuelitas” para ir preparando a la gente, y tuvimos que establecer normas operativas. Cada vez que uno cometía un error, creábamos una norma. Teníamos más de 300 normas operativas.

Así, el periódico se desarrollaba a la par que el programa económico. Del plan de estabilización, se pasó al programa de reformas estructurales. Y, bueno, vino el autogolpe: una tanqueta en la puerta del periódico y otra en la puerta de la imprenta. No habíamos ni cumplido dos años.

¿Cuál era el procedimiento para imprimir en esta época de censura?
Había un mayor al cual se le entregaban los artículos; él venía y decía: “Dame esta nota” y entraba a la computadora. Por lo general, eran los temas de portada. En todos los diarios, era así. Entonces, subordinación y valor: si no se aprobaba un artículo, sacábamos espacios en blanco. ¿Qué íbamos a hacer? No íbamos a escribir el artículo que les gustara a ellos.

A pesar de eso, el periódico fue agarrando peso. Había problemas, porque las relaciones con los gobiernos no fueron buenas; y con el fujimorista, concretamente. A Fujimori, le gustaba viajar con la corte de directores de medios de comunicación, y yo nunca me subí a un avión con él. Eso trajo represalias: no daban entrevistas o empezaron a cerrar fuentes de información. A medida que Gestión crecía, la economía se desarrollaba. Así, fue pasando el tiempo, hasta que nos empezaron a llegar anónimos, llamadas telefónicas, sobres. Eran senderistas.

¿Qué pedía Sendero específicamente?
Que cambiáramos la línea editorial, que repudiáramos la deuda externa. Decían que éramos un diario neoliberal fascista, unos sirvientes del capitalismo. Tonteras. Yo ya tenía experiencia en enfrentarme al poder político; pero lo que nunca pensé fue que pasaran a los atentados. Lamentablemente, se llevaron varias vidas.

¿Cómo los atacaron?
Era una casona grande, que tenía un garaje y una entrada con un estacionamiento. La idea era poner el coche bomba en la bajada de la entrada del edificio, para traerlo abajo. Teníamos entonces contratado a Vigilia Peruana, con cuatro o cinco vigilantes, y, además, un convenio con la comisaría de Miraflores. Uno de los de Vigilia se dio cuenta de que había pasado varias veces un coche sospechoso, cuyos ocupantes estaban mirando la casa. Entonces, llamó inmediatamente a la comisaría. Llegó un patrullero, y cuando venía el carro, lo cerró. “Papeles”, les pidió; y un senderista le disparó y le abrió el pecho. Inmediatamente, bajó otro [senderista] y liquidó a un segundo policía. Se armó una balacera. Hicimos todo lo que nos dijeron que no hiciéramos.

Yo tenía un baño con una puerta de acero, donde debía meterme a esperar los refuerzos. Por supuesto que no lo hice. Agarré mi pistola y salí de mi oficina. Ellos ya se habían ido, se escaparon. Hubo que levantar a los heridos. Hubo que llevar a los dos policías al hospital en los carros de Gestión, pero lamentablemente llegaron muertos.

El atentado salió en todos los medios de comunicación, excepto en nuestro periódico. No publicamos absolutamente nada sobre eso. No queríamos darle importancia a los terroristas. Esa fue una de las experiencias más negativas.

¿Cuál fue la otra?
La otra llegó después, en 1999. Yo he estudiado Economía en la Universidad del Pacífico, y éramos muy pocos. Un compañero de promoción me fue a visitar al periódico y me invitó a comer a su casa con mi señora. Le pregunté por el motivo de la invitación; y no se imaginan cuán grande fue mi sorpresa cuando me dijo que era porque el doctor Montesinos me quería conocer. Me dijo que me iba a convenir, me explicó los beneficios. Le dije lo que tenía que decirle, te imaginarás los adjetivos calificativos que le lancé con la negativa. Ahí nos empezaron a ajustar. La Sunat y otras entidades estatales nos hacían continuas e innecesarias fiscalizaciones.

Luego de unos meses, nuevamente me preguntaron si había cambiado de opinión. Yo dije que no, y ahí la cosa se puso un poco más complicada: a los pocos días, nos volaron la estación AM de CPN de Chimbote. Se empezó a ajustar más el cerco. Lo que más nos afectaba era la publicidad. Cada vez que alguien sacaba publicidad en Gestión, lo llamaban y nunca más volvía a publicar con nosotros. Dejamos de tener utilidades, nos empezamos a endeudar, luego refinanciamos y llegó el momento en el que tuvimos que vender.

Es decir que en la década de 1990, han tenido presiones por todos lados: del terrorismo y del Estado. ¿Cómo respondió Gestión a estas presiones?
No variando nuestra línea editorial.

¿Cómo describiría la línea editorial?
Desde el primer número, hemos criticado y señalado las desviaciones del modelo económico y los eventuales excesos del sector privado. Así como nosotros cumplimos bodas de plata, también lo hace el modelo económico. La vida de Gestión ha sido paralela a este. Si bien el aniversario agarra a Gestión en una coyuntura buena (se ha desarrollado y consolidado), no agarra con el mismo pie al modelo económico, que después de 25 años se ha fatigado. En este paralelo, Gestión tiene mucho por crecer y va para arriba; mientras que el modelo económico tiene que desarrollar las reformas de segunda geneación para consolidarse, ganar competitividad y asegurar el crecimiento futuro.

¿Cuáles son sus proyecciones para el 2016 y el cambio de gobierno?
El modelo es un buen modelo, pero a veces ha sido mal ejecutado. Es cierto que nos hemos detenido en las reformas estructurales, que requieren mucho coraje, porque el costo lo pagas ahora y los beneficios vienen después. Nosotros hemos venido viviendo del ciclo de las materias primas. Y mientras todo va bien, nadie se queja; pero cuando las cosas se caen, te empiezas a dar cuenta. Nos hemos dado cuenta de que “somos vulnerables” a los ciclos de los precios de las materias primas. ¡Una primicia mundial!

Por lo menos, tenemos ya tres presidentes al hilo elegidos democráticamente, y nos vamos por el cuarto, lo cual es un importante logro. Ajustes hay que hacer, eso es obvio, pero hay un tiempo, una oportunidad y una secuencia en que debes hacerlo. Es preferible jugártela en los primeros años. Ahora, tienen que concentrarse en terminar de la mejor manera posible.

Usted ha estado en Gestión durante 17 años. ¿Hay algún momento que recuerde como especialmente difícil o emocionante en su cobertura?
Un día, se me ocurrió ir a una recepción y me quedé varios días. Estábamos en la recepción [en la embajada del Japón], y de repente bajaban unos ninjas de negro, descolgándose por el edificio. Pensé que era parte del show hasta que empezaron a disparar. Hicimos una cobertura, porque como son varios días, uno se aburre. Cuando salía, le pregunté a Cerpa quién era, y me dijo su nombre y todo su rollo. Me fui de frente a Gestión, y sacamos en portada una nota con información desde adentro. Después,fui a mi casa.

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