No tema negociar con alguien más poderoso

Harvard Business Review. Puede ser abrumador pedir al jefe una nueva tarea o intentar aterrizar un contrato con un cliente grande. Pero puede tener éxito si aborda la negociación de la forma correcta.

Por: Redacción Gestion.pe

CONSEJOS EMPRESARIALES

No deje que el miedo a la competencia nuble su juicio. Con frecuencia, si otros candidatos están siendo entrevistados o si seis vendedores están luchando por el contrato, nos sentimos tentados a bajar nuestras exigencias. No reduzca su propio valor; piense en las habilidades y experiencia que ofrece y que los demás no.

Para dominar su miedo, lo más importante es estar bien preparado. Haga una lista de lo que quiere de la negociación y por qué, y después estudie las motivaciones, obstáculos y metas de su contraparte para que pueda hacer una lluvia de soluciones creativas que funcionen para ambos. Encuentre datos que ayuden a establecer su punto, y armese de confianza escuchando y haciendo preguntas. Todo esto lo ayudará a mantenerse tranquilo.

(Adaptado de “How to Negotiate With Someone More Powerful Than You”, de Carolyn O’Hara)

Sepa cuándo dejar pasar una discusión
A veces la mejor solución para el conflicto en el espacio laboral es simplemente dejarlo en paz. Si está decidiendo entre sacar un tema o no, primero pregúntese: ¿Estoy muy sensible en este momento? Emociones intensas dificultan discutir el tema productivamente, y pueden escalar el conflicto si se escapan palabras que duelen. Después pregúntese: ¿Siquiera podemos llegar a una solución?

Si no cree que una conversación va a cambiar algo (por ejemplo, si su colega está aferrado a su forma de actuar o si el daño ya está hecho), lo mejor es dejarla pasar. Haga lo que pueda para finalizar o posponer la conversación: “No estoy listo para hablar del tema en este momento. Déjame aclarar lo que pienso y tal vez podamos hablar mañana”.

(Adaptado de “When and How to Let a Conflict Go”, de Jeanne Brett)

Para obtener lo que quiera, encuentre una similitud
Cuando se está empezando una negociación intensa, formar confianza desde el principio es importante: facilita el trabajo de alinear los intereses de ambos (y hace que la persona del otro lado de la mesa tenga más probabilidad de honrar sus compromisos). Puede establecer confianza creando un sentido de similitud entre los dos; sentirse parecido es uno de los mecanismos básicos de la mente para determinar lealtad.

Entonces, la próxima vez que esté negociando encuentre y enfatice algo (lo que sea) que ayude que su contraparte se percate del vínculo con usted. ¿Son fanáticos del mismo equipo deportivo? ¿Su primer trabajo fue similar? ¿Ambos hacen malabares con su vida personal y laboral? Ese sentido de afiliación lo hace más dispuesto a cooperar y encontrar una solución que sirva a todos.

(Adaptado de “The Simplest Way to Build Trust”, de David DeSteno)

Haga que las reuniones sean más productivas
Estamos dedicando demasiado tiempo laboral precioso asistiendo a reuniones improductivas. Entre la mayoría de los ejecutivos, las reuniones consumen al menos 20 horas por semana. Una reunión genera otra, y así por el estilo. A continuación tres formas de evitar exceso de reuniones:

• Mantenga en siete la lista de invitados. La Regla de 7 dice que después de ese número, cada invitado adicional reduce en 10% la probabilidad de tomar una decisión buena, rápida y ejecutable. Entonces, una vez que alcanza 16 o 17 invitados, su efectividad de decisión es básicamente nula.

• Haga que la mayoría de las reuniones duren menos de una hora. La mayoría programamos reuniones de 60 minutos por rutina. Cada minuto adicional genera más costo, así que intente reservar periodos más breves que puedan usarse más productivamente. ¿Puede abordar toda su agenda en 30 o 45 minutos?

• Use reuniones más largas con moderación. Cree (y respete) una nueva regla: cualquier reunión programada para 90 minutos o más requiere de aprobación sénior.

(Adaptado de “Yes, You Can Make Meetings More Productive”, de Michael C. Mankins)

Haga espacio para su equipo en su plan de negocios
Los inversionistas que evalúan un plan de negocios a menudo empiezan leyendo la sección de quién está involucrado . Entonces, hacer un esfuerzo para presentar a su equipo administrativo es igual de importante que describir la empresa, la competencia y las cuestiones financieras.

Incluya el currículo de todos en la sección de anexos, y use la sección biográfica para subrayar dónde han trabajado antes los miembros de su equipo y en qué forma proyectos previos se relacionan con la nueva empresa. Comparta cualquier habilidad especial que aporten a la mesa.

Muestre que son capaces de reconocer riesgos, responder a problemas y tomar decisiones difíciles. Los inversionistas querrán saber qué tan comprometidos están, así que comunique qué motiva a cada integrante del equipo. Entonces podrá presentar al equipo como una unidad; afirmar sus fortalezas, reconocer sus debilidades y explicar su filosofía gerencial.

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Distribuido por The New York Times Syndicate