El momento más adecuado para despedir a un empleado es…

Harvard Business Review cuenta las historias de dos jefes que dieron su máximo esfuerzo por no despedir a un par de colaboradores que, a pesar de sus logros, tenían un impacto negativo en el resto de empleados.

Por: Redacción Gestion.pe

George es el ejecutivo más talentoso y productivo que Roy ha tenido que despedir en toda su vida.

George había logrado una serie de célebres victorias y se ganó una reputación de trabajador con alto rendimiento. Al ser contratado para dirigir el programa de cumplimiento de normas, las cuales se volvían cada vez más complejas, George había puesto las políticas y procedimientos en orden, logrando un objetivo que le había sido esquivo a la organización durante años.

Roy estaba agradecido de que se había sacado ese peso de encima. De hecho, estaba tan encantado que no se dio cuenta de otras cosas que estaban pasando –George había enemistado a sus colegas y no había podido crear un sentido de urgencia necesario para persuadir a los empleados a completar la capacitación requerida. El excelente trabajo de George era de poco valor si no se aplicaba plenamente en toda la organización.

En tanto otros miembros del equipo comenzaron a quejarse, Roy hizo repetidos intentos por entrenar a George para que mejore sus habilidades interpersonales y de comunicación, pero George se mostró reacio.

Le tomó un tiempo a Roy ver el impacto corrosivo de las deficiencias más sutiles de George y tomar una decisión sobre qué hacer. Roy era muy consciente del costo y el trastorno que conllevaría un despido. Pasó tanto tiempo sopesando los problemas que casi causó un daño irreparable al compañerismo, reputación y desempeño de su equipo.

Roy al final se dio cuenta de que mantener a personas difíciles puede socavar lo que debería ser el objetivo número uno de un líder: conservar un ambiente de trabajo positivo y productivo.

Si Roy hubiera utilizado una herramienta tan simple como una hoja de cálculo para poder evaluar los costos y beneficios de mantener a George a bordo, podría haber determinado mucho antes que el impacto de George en la productividad y espíritu de cuerpo del equipo superaba el valor de su contribución.

En su libro “The No Asshole Rule”, Robert Sutton defiende la posición de prohibir a los patanes en el lugar de trabajo debido al daño que pueden causar en el bienestar emocional y la calidad de trabajo de sus compañeros de trabajo. Pero los individuos hábiles no tienen que ser tiranos hechos y derechos para declararlos persona non grata.

Trabajar con personas que se niegan a aceptar la crítica es una de las cuestiones más espinosas sobre gestión que un líder puede enfrentar. Lo que puede comenzar como una simple deficiencia –una que podría ser fácilmente remediada con un coaching– se puede convertir en un reto de gestión insuperable cuando el empleado se resiste al feedback.

La cuestión original del rendimiento pronto se convierte en algo más complejo por una disfunción en la relación gerente-empleado, haciendo la situación mucho más difícil de evaluar.

Debido a que despedir a alguien es una decisión estratégica muy importante y complicada, es bueno tener una forma objetiva de medir el impacto de un empleado difícil, incluyendo una evaluación racional de los trastornos causados por los remplazos.

El uso de la hoja de cálculo para cuantificar los factores en la decisión de despido puede ayudar a evaluar los costos y beneficios del desempeño de los individuos, su impacto en la dinámica del equipo y los resultados finales.

Usted puede crear una lista de factores tales como la probabilidad de que el empleado mejore, el consumo de energía (del jefe), y el costo de reemplazarlo. El punto de inflexión llega cuando el costo de mantener a un empleado es mayor que el trastorno de dejarlo ir. Dicha herramienta podría haber ayudado a Roy a tomar una decisión sobre George mucho antes.

Ahora veamos el caso de Jeff, un ejecutivo de recursos humanos en una gran compañía global: Una de sus gerentes, Karen, tenía un conjunto de habilidades muy interesantes y aportó muchas ganas y experiencia a su puesto. Tuvo un buen rendimiento al principio, pero a medida que las exigencias de su trabajo aumentaban, ella perdió el enfoque y tuvo cada vez más dificultades para completar proyectos complejos.

Al no poder manejar bien su tiempo, Karen se convirtió en una influencia desmotivadora para los miembros de su equipo y tampoco pudo mantenerlos informados. Por cerca de un año, Jeff trató de ayudarla a retomar su inicial rendimiento. A pesar de ser un experto de recursos humanos y conocer bien las mejores prácticas en brindar feedback, Jeff fue incapaz de superar las defensas de Karen y motivarla a trabajar en sus deficiencias. Peor aún, estas conversaciones generalmente dejaban a Karen de mal humor en el trabajo.

Karen no era una ‘pesada’ en absoluto. Ella era muy querida, pero estaba tan a la defensiva al momento de recibir feedback que no pudo trabajar en hacer frente a los problemas. Con el tiempo, Jeff terminó haciendo más y más el trabajo de Karen y continuó compensando sus carencias durante mucho tiempo porque el costo y el trastorno de hacer un cambio eran muy grandes.

Sin embargo, los compañeros de equipo de Karen estaban resentidos porque sus deficiencias comenzaron a afectar la capacidad del grupo. Jeff sabía que era su obligación minimizar los obstáculos en el camino del rendimiento del equipo, especialmente porque se esperaba que el equipo produzca más y mejores resultados con menos recursos.

Del mismo modo, Jeff ya se estaba cansando de confrontar la irritabilidad de Karen, sobre todo cuando veía que sus esfuerzo tenía pocas posibilidades de producir resultados positivos.

Quedo claro para Jeff que hacer el trabajo de sus subordinados no era la mejor manera de emplear su tiempo, y frente al estado de ánimo de Karen, tampoco era el mejor uso de su energía.

Así que a pesar de sus habilidades, experiencia y conocimiento institucional, y a pesar del trastorno que causaría un puesto libre, Jeff despidió a Karen. Finalmente, la decisión de Jeff fue totalmente validada por el impacto positivo y significativo del sucesor de Karen. Lo único que Jeff lamentó fue el hecho que había malgastado tanto tiempo evitando tomar esa decisión.

Los líderes son responsables de manejar los recursos bajo su control. En la mayoría de los casos, el único recurso más grande que manejan es la gente, tomando en cuenta que los salarios y los beneficios consumen hasta un 80% de los presupuestos operativos. Para mantener la energía y el compromiso, y para retener a los mejores talentos, los líderes deben esforzarse por hacer la vida de trabajo lo más manejable y agradable posible para ellos y sus equipos.

Enfrentarse a la necesidad de despedir a un colega, sobre todo cuando se ha invertido gran parte de su propio esfuerzo para remediar sus debilidades, es una de las decisiones de gestión más duras que tendrá que tomar.