El MBA de hoy: Un giro hacia el talento humano

Aptitus por G de Gestión No solo las maestrías en dirección de factor humano inciden en la importancia de las personas. Ahora los MBA entrenan líderes para que sepan gobernar el talento de sus organizaciones.

Por: Redacción Gestion.pe

De los 26 cursos que se dictan en los MBA de la Escuela de Postgrado de la UPC, seis son de gestión humana: administración de sistemas humanos, liderazgo en las organizaciones, desarrollo empresarial, gerencia de crisis, coaching y comunicación corporativa.

A esto se suma un Programa de Desarrollo Individual de Líderes (DIL), que consiste en reuniones personales y grupales para desarrollar competencias de liderazgo. En total, casi un cuarto de la malla curricular orientada al gobierno de personas.

¿Será que las maestrías de administración de negocios están prestando mayor atención al capital humano? Si la tendencia es que las organizaciones valoren cada vez mejor a su gente, entonces los Master Business Administration (MBA) deberían estar preparando a los futuros directores y altos ejecutivos a gestionar el talento de manera más eficiente y –podríamos decir, incluso– más humana.

Después de todo, un ejecutivo interactúa con personas todos los días y la razón de ser un MBA es actualizar a los profesionales en técnicas de gestión empresarial.

“En un mundo de desarrollo exponencial, donde la creatividad e innovación marcan la pauta, las personas generan el valor diferencial que toda organización necesita para estar vigente”, sostiene Ricardo Alania, director del área académica de factor humano de posgrado de la UPC.

Para el catedrático, el buen manejo del talento y un liderazgo genuino y bien orientado son requisitos indispensables para lograr el éxito en una organización. “Los resultados no responden únicamente a estructuras o estrategias, sino también y sobre todo a personas”, afirma.

Similar punto de vista comparte César Pera, director de la maestría en desarrollo organizacional y dirección de personas de la Universidad del Pacífico, para quien un profesional con altos estudios jamás debe perder la visión humana de sus competencias gerenciales si quiere fortalecer sus habilidades y generar valor económico y social a sus empresas; de lo contrario, dice, “estaría perdiendo la maravillosa oportunidad de gestionar con las personas, con su esencia, con su motivación, puesto que las personas motivadas son más productivas e innovadoras”.

A decir del especialista, los MBA en el Perú se están alineando a los modelos de currículo de los programas más prestigiosos a nivel mundial. Todos ellos incluyen un número significativo de cursos de gestión humana en su malla.

Entre los principales referentes, se encuentran Harvard y la Universidad de Chicago, en los EE.UU., así como la EUDE, ESADE y la Complutense, en Europa.
Asimismo, Pera señala que un MBA debe ofrecer técnicas, herramientas y casos prácticos, a fin de que el estudiante pueda estar listo para destacar en un mundo corporativo marcado por la competitividad.

En su experiencia, además de solicitar tips de dirección gerencial, los alumnos de la maestría suelen preguntar por cómo mejorar el management de su empresa, implementar un sistema de compensaciones e incentivos, traducir la cultura de su organización y homogeneizar el liderazgo, entre otras buenas prácticas de la gestión humana.

Por ejemplo, para Bryan Meza, ingeniero civil y jefe de proyecto de Hipermercados Tottus, los cursos de liderazgo y coaching ampliaron su panorama respecto de los soft skills y hard skills.

“He descubierto que ambas habilidades son tan importantes para gerenciar un área o manejar equipos de trabajo, sobre todo en mi caso, que me vi obligado a desarrollar habilidades numéricas y de análisis, dejando de lado los soft skills”, comenta. Bryan cursa el sétimo ciclo del MBA de CENTRUM.

Sin embargo, no es suficiente incluir cursos de gestión humana en los MBA para que los alumnos aprendan a gobernar personas. Para Enkelejda Ymeri, directora del MEDEX de la Escuela de Dirección de la Universidad de Piura (PAD), los programas deben ejercitar constantemente a los participantes a tomar decisiones, como ocurre en el MBA del PAD:

“Las consideraciones sobre las personas deben ser parte estructural, criterio indispensable, a la hora tomar decisiones directivas, ya que los problemas y soluciones los generan y ofrecen únicamente las personas”.

La dirección empresarial es estratégica e integral y, en ese binomio, el talento humano resulta necesario para garantizar el éxito de cualquier visión estratégica.

Universidades Corporativas
El centro de la gestión del conocimiento

La universidad corporativa se presenta como una oportunidad para generar mayor valor a las grandes empresas, en una coyuntura en la que la educación es tradicional aún.

En el 2008, Intercorp tomó una de sus decisiones organizacionales más importantes: fundar la primera universidad corporativa del Perú. Han pasado los años y, durante el 2014, el modelo de aprendizaje ha beneficiado a más de 20.000 colaboradores de las 33 empresas del grupo.

“Nuestra UCIC ofrece casi 4.000 cursos y programas orientados a desarrollar las competencias de nuestros colaboradores, para que puedan realizar sus trabajos con eficiencia, cerrar brechas en su formación y prepararse para los retos del futuro”, explica Jonathan Golergant, director general de UCIC.

En un mundo empresarial en el que la capacitación in house va consolidándose como una variable estratégica, es más común escuchar hablar del concepto de universidad corporativa. ¿Será que las grandes organizaciones buscan gestionar el conocimiento de la mano con sus objetivos?

Son varias las compañías que han apostado por un modelo de universidad corporativa. Existen buenas prácticas en GE, McDonald’s, Disney, Motorola, Arcor, Cisco, Microsoft, Ford, entre otras. En nuestro país, Belcorp es una las recientes compañías que se ha sumado a la lista, con más de 8.000 colaboradores que se benefician de programas presenciales y un portal virtual de aprendizaje.

Sin embargo, para que una empresa pueda contar con una universidad corporativa, no solo debe contar con un presupuesto considerable, sino también estar preparada desde su estructura organizacional. En Belcorp, por ejemplo, el área de Aprendizaje Organizacional debió convertirse en una dirección.

*Más que una capacitación *
En principio, hay que distinguir una universidad corporativa de un programa de capacitación y desarrollo de talento. Para Alejandro Jiménez, director de Protáctica, un programa de capacitación es un evento puntual que tiene objetivos de reacción, aprendizaje, transferencia e impacto en el negocio. En cambio, la universidad corporativa es estratégica y estructural.

Promueve el desarrollo de los colaboradores y la gestión del conocimiento de la organización; integra diversas iniciativas, así como actores internos y externos; asegura que el conocimiento se transfiera al puesto de trabajo e impacte en los resultados del negocio, es decir, genera retorno a la inversión. “No es un departamento de capacitación reloaded ni tampoco una receta para todo el mundo”, puntualiza.

Según Jiménez, las universidades corporativas son necesarias cuando el público objetivo es grande, diverso y disperso, “de tal manera que justifique la creación de una estructura que lo sostenga y potencialice”. Por ello, subraya que no en todas las organizaciones se puede implementar una universidad. Aun así, recomienda que en toda empresa exista una estrategia de formación y gestión del conocimiento.

Estructura organizacional
En segundo lugar, Jiménez señala que la iniciativa debe iniciarse con una evaluación del grado de preparación y disposición de la organización: momento cultural, soporte de la alta dirección y por supuesto, grado de madurez de los sistemas de gestión humana (competencias, cargos y perfiles, reclutamiento y selección, compensación, promoción, desarrollo, líneas de carrera y sucesión).

Luego, elaborar las definiciones estratégicas del proyecto: misión, visión, modelo educativo, políticas de formación, etcétera. Posteriormente, definir los procesos asociados al despliegue de la función formativa, es decir, la identificación de necesidades, inventario de conocimientos claves, diseño instruccional, formación de facilitadores internos, plataformas de aprendizaje, coordinación académica, medición de indicadores y evaluación de su calidad e impacto, retroalimentación y actualización de contenidos. Finalmente, se establecen los mecanismos de reporte y comunicación de resultados.

Números mandan
De acuerdo a Jiménez, los resultados de la universidad corporativa pueden verse a partir de los tres o seis meses de implementado el programa. “El objetivo es que contribuya al retorno de la inversión ejecutada”, precisa, y agrega que la universidad genera valor al negocio cuando los colaboradores transfieren a su puesto de trabajo lo que han aprendido durante la formación.

Al respecto, Belcorp anualmente mide los resultados de sus cursos y programas. “Utilizamos una metodología de certificación que evalúa nivel de satisfacción, apropiación de conocimiento y habilidades e impacto en el negocio”, explica Carlos Puyo, director corporativo de liderazgo y aprendizaje.

Socios estratégicos
Para dar una mano a las organizaciones, existen consultoras como Protáctica, encargadas de diseñar, implementar y monitorear proyectos de universidad corporativa a través soluciones de gestión del conocimiento que se ajustan a las necesidades de sus clientes.

También hay plataformas que brindan soporte a las universidades. Tal es el caso de Verifica-T 360° (Telefónica Grandes Empresas), que permite identificar el nivel de conocimientos y competencias de los colaboradores de una organización con el fin de asignarles planes de carrera que mejoren el desempeño de sus funciones.

Desarrollo
Los postulantes también quieren capacitación

La formación y desarrollo de talento es una necesidad para tu marca empleador.

La capacitación ya es un factor para atraer talento. Así lo demuestra el benchmark de gestión humana de PwC para el Perú (2014), donde se ubica como el cuarto aspecto preferido de los colaboradores, después de la imagen de la empresa, el ambiente de trabajo y la política salarial. El estudio, además, revela que las organizaciones invierten aproximadamente un 1,87% de su presupuesto en brindar programas de formación continua.

“Hoy en día es común que los postulantes demanden programas de capacitación y desarrollo”, manifiesta Milagros Zegarra, directora de human capital de PwC. Según la especialista, en la consultora, un 70% de los candidatos solicita desarrollar su talento.

Al respecto, Claudia Barnett, gerente de executive search de Head Hunters Perú, precisa que en el caso de los ejecutivos, cuatro de cada 10 postulantes muestra interés por programas de formación o indican que se encuentran cursando un estudio de postgrado y preguntan si pueden continuar con él una vez que tomen la posición. “Los profesionales de 45 años en adelante suelen pedir coaching, mientras que los más jóvenes, capacitación orientada a la especialización”, añade.

Para Zegarra, la formación y desarrollo está siendo considerada por las empresas como parte de su oferta de valor y, por tanto, se encuentra dentro de su paquete de beneficios a favor del colaborador, al igual que la propuesta económica. No obstante, Barnett subraya que en profesionales senior, los programas de capacitación constante se consideran como un gasto aparte del sueldo.

En ambos casos, según Mónica García, principal de Transearch International, “las empresas se están enfocando en ofrecer menores sueldos, pero mayores oportunidades de capacitación”.

*General y específica *
Ante el interés de los postulantes por beneficiarse de programas de formación y desarrollo, las organizaciones tienen el reto de identificar el talento clave, sobre todo si representa un gasto adicional de su presupuesto de gestión humana. De acuerdo a Head Hunters Perú, en las grandes empresas significa el 50% del total asignado.

Para Zegarra, existen dos tipos de capacitación: una para todos y otra para talento clave. La capacitación que definitivamente no considera excepciones tiene que ver con cultura y valores organizacionales, seguridad ocupacional o uso de una nueva tecnología.

En cambio, las capacitaciones técnicas deben brindarse a quienes realmente las necesitan y generarán valor al negocio: los también llamados high potential o simplemente HIPO. A estos colaboradores sugiere capacitarlos de dos maneras. En una, brindarle capacitaciones individuales; mientras que en la otra, organizar capacitaciones grupales junto a otros HIPO.

Ello dependerá del presupuesto y de política de la empresa para formar y desarrollar talento. Sin embargo, para aprobar una solicitud de capacitación, Barnett resalta que se deben tomar en cuenta algunos criterios, como relación con el puesto, background profesional y académico, perfil de competencias, potencial y política de la empresa.

“Cuando se trata de puestos de alta dirección, el criterio más importante es la experiencia comprobada”, sostiene. En esa línea, Zegarra agrega que, en este nivel, la formación académica se supone sólida y confiable, por lo que las capacitaciones deberían enfocarse principalmente en habilidades de liderazgo, así como en actualizaciones y especializaciones.

Formación fuera
En tiempos de presupuestos ajustados, las empresas deben tener en claro que la capacitación no se reduce a las aulas. Capacitación es también participar en un proyecto, asistir a un meeting regional, interactuar con profesionales de mayor jerarquía, liderar equipos multidisciplinarios, asumir una nueva área, recibir un buen coaching y, sobre todo, tener un constante, oportuno y asertivo feedback de los líderes.

Todas estas buenas prácticas deben ser medidas como si fueran horas de clase. “Si las empresas realmente cuantificaran todas las modalidades de capacitación, podrían con facilidad doblar su inversión”, señala Zegarra.

Según PwC, la capacitación brindada por externos es la modalidad más usada y además la más costosa, seguida por la capacitación interna que viene incorporando cursos en línea y que definitivamente disminuyen costos.

Como se puede apreciar, la demanda de los colaboradores por ver maximizar sus competencias está obligando a las organizaciones a incluir la formación y desarrollo dentro de su propuesta de valor. Eso sí, para lograr un eficiente programa de capacitación, nuestros especialistas consultados recomiendan un adecuado sistema de evaluación de desempeño.

Por Pedro Curico