Detenga el comportamiento abusivo en su equipo

Harvard Business Review. El comportamiento abusivo en el trabajo es producto de tres papeles claros: el gerente, que se aprovecha del débil; la víctima, que no se defiende ella misma, y el testigo, que no hace nada para detenerlo.

Por: Redacción Gestion.pe

*CONSEJOS EMPRESARIALES *

Sin importar cuál sea su papel, puede desorganizar esta dinámica enfermiza comportándose distinto.

1.- Si es el gerente: Pregúntese si está desquitando sus frustraciones con la persona que menos probabilidad tiene de defenderse. Encuentre una mejor forma de canalizar su estrés, para no proyectarse sobre su equipo.

2.- Si es la víctima: Defiéndase. No resistirse solo invita más agresión. La próxima vez, diga algo fuerte como: “Creo que podemos resolver esto sin alzar la voz”.

3.- Si es el testigo: Haga algo. Acérquese a su compañero de equipo para brindarle apoyo, consejo y asesoría. Intente atenuar el comportamiento abusivo en las reuniones. Si alguien interrumpe constantemente a esta persona, pida a todos que la escuchen.

(Adaptado de “End Abusive Behavior on Your Team”, de Liane Davey)

Líderes, eviten estas preguntas
Las preguntas pueden involucrar y motivar a las personas, pero también pueden desmotivarlas si parecen agresivas. Para involucrar a las personas (no asustarlas), reformule estas preguntas:

• 1.- ¿Cuál es el problema?* En lugar de obsesionarse con los problemas y debilidades, utilice preguntas positivas orientadas a apalancar las fortalezas y las oportunidades y lograr las metas: ¿Qué estamos haciendo bien y cómo podríamos utilizar eso de base?

2.- ¿Quién tiene la culpa? Esto se centra en encontrar un chivo expiatorio cuando probablemente hay muchos culpables. Para identificar eslabones débiles sin centrarse demasiado en la culpa, pregunte: ¿Cómo podemos trabajar juntos para apuntalar cualquier debilidad?

3.- ¿No lo hemos probado antes? Es importante preguntar esto, pero el tono incorrecto lo hace sonar condescendiente y derrotista. No reconoce que la falla pudo deberse a que se escogió un mal momento, no a la propia idea. Pregunte: ¿Qué sería diferente, y cómo podría cambiar los resultados, si probamos esto ahora?

(Adaptado de “5 Common Questions Leaders Should Never Ask”, de Warren Berger)

Abra conversaciones difíciles con la frase final
Muchos tememos iniciar conversaciones difíciles, como dar una retroalimentación negativa o malas noticias, así que inadvertidamente a menudo hacemos que el encuentro sea más incómodo dándole vueltas al punto principal. En cambio, inicie con la frase final: sea directo y vaya a la conclusión desde la primera oración.

Esto no es crueldad ni rudeza innecesaria; terminar pronto con el momento “vergonzoso” de hecho es mucho más considerado que alargar la conversación. Este enfoque reduce la ansiedad de todos y el riesgo de un malentendido. Y hay otra cosa más a considerar: frecuentemente sobrestimamos lo difícil que es para los demás escuchar lo que tenemos que decirles. Recuerde que las personas son resistentes, y reconozca cuando su propia incomodidad está evitando que ocurra una conversación.

(Adaptado de “How to Start a Conversation You’re Dreading”, de Peter Bregman)

Cambie de tareas cuando se sienta atorado
Ocasionalmente todos nos sentimos mentalmente bloqueados. Seguimos dándole vueltas al problema en la cabeza, pero simplemente nos seguimos dando con la misma pared. La persistencia tenaz de hecho puede estrechar su enfoque, así que si ha estado luchando más de 15 minutos con un mismo pensamiento, desbloquee su cerebro cambiando de tarea.

A veces las mejores ideas no aparecen cuando nos obligamos a trabajar más duro; nos sorprenden cuando miramos para otro lado. Una distracción puede reavivar nuestra creatividad. Cuando nos olvidamos de un problema, nuestra perspectiva se expande. Y en el futuro, en lugar de reservar una cantidad de tiempo para trabajar en un proyecto creativo, programe sesiones más cortas y menos frecuentes.

(Adaptado de “Get Your Brain Unstuck”, de Ron Friedman)

Establezca reglas básicas al comienzo de su próxima reunión
Tener una agenda y llegar a tiempo no garantiza que todo vaya a salir bien en una reunión. Tiene que mantener enfocada la conversación activamente; y la mejor forma de empezar es estableciendo reglas básicas. Antes de abordar los temas de la agenda, presente los objetivos y resultados deseados. Después, establezca algunas reglas básicas para que la gente sepa mantener marchando las cosas. Por ejemplo, comprométase con comenzar y terminar a tiempo.

Pida la participación y apertura de todos a nuevas ideas. Acuerde escucharse mutuamente, y haga la regla de no interrumpir. Aclare cómo se tomarán las decisiones; el grupo debería saber si es una reunión para toma de decisiones grupales, una reunión en la que solo se piden opiniones o una reunión donde se comparte una decisión ya tomada. Y antes de comenzar, explique su política sobre hacer varias actividades a la vez y sobre uso de dispositivos.

(Adaptado de “Running Meetings” (de la serie “20-Minute Manager”)

Distribuido por The New York Times Syndicate