Aprenda a decir el “no” perfecto
Harvard Business Review. No es fácil negarse a un compañero de trabajo o jefe, porque tememos dañar la relación o parecer incapaces. Debemos dejar de ver las negativas como una opción entre la confrontación y seguir en buenos términos.
Por: Redacción Gestion.pe
CONSEJOS EMPRESARIALES
En cambio, niéguese cuando tenga que hacerlo, y mantenga una conducta neutral. Sea claro y firme. Si se niega tentativamente, puede dar falsas esperanzas; la otra persona podría pensar que quizás cambie de idea y simplemente siga presionándolo. De entrada ofrezca un buen motivo de negocios para explicar su rechazo, y apéguese a éste. Si intenta suavizar el “no” presentando excusas débiles sin expresar el motivo real, parecerá poco sincero. Negarse de una forma neutral no es algo que salga naturalmente, así que pruebe practicar antes con alguien que se resistirá.
(Adaptado de “Say No Without Burning Bridges”, de Holly Weeks)
Encuentre nuevos empleados a los cuales recurrir
Muchos gerentes tienen un pequeño círculo de “sospechosos de siempre” al que confían el manejo de proyectos o iniciativas claves. Pero depender con demasiada frecuencia de estas personas claves (y apilar constantemente encargos especiales a sus actividades regulares) puede desgastarlos y hacer que sufra su desempeño.
Dé un paso atrás y piense en cómo expandir su fuente de talento para obtener los resultados que quiera y garantizar que nadie esté demasiado presionado. Haga un mapa de sus comités, fuerzas de tarea y otros grupos de encargos especiales para ver si tiene un cuello de botella con los “sospechosos de siempre”.
Si los mismos nombres siguen saliendo una y otra vez, es hora de jerarquizar tareas, consolidar equipos y, lo más importante, incorporar gente a su lista. Piense en otros empleados que pudieran recibir de buena gana encargos nuevos. ¿Hay gente con alto potencial que no está siendo plenamente desafiada? ¿Puede encontrar otra gente de confianza fuera de su círculo?
(Adaptado de “Good Managers Look Beyond Their ‘Usual Suspects’”, de Ron Ashkenas)
Programe trabajo importante para el momento indicado del día
La mayoría de la gente tiene un momento del día en que es más productiva, lo que significa que si calibra las actividades con el horario correcto, puede maximizar su eficiencia. Mucha gente puede hacer mucho entre las 9 a.m. y las 11. a.m., pero no mucho a las 3 p.m. (excepto las aves nocturnas). Piense en ayer y en antier.
¿En qué puntos se sintió de lo más vigoroso? Una vez que haya identificado estas horas de alto potencial, protéjalas. Bloquéelas en su agenda, para que la gente no pueda programar reuniones durante este tiempo valioso. Use estas horas para proyectos de alta prioridad y para toma de decisiones difíciles, para tareas que requieren fuerza de voluntad y razonamiento complejo.
(Adaptado de “When to Schedule Your Most Important Work”, de Ron Friedman)
Use premios más chicos para fomentar la innovación
Ofrecer grandes recompensas por innovación puede producir una ola de ideas; pero eso no necesariamente es bueno. Demasiados proyectos pueden saturar la línea, dejándolo incapaz de ejecutar y desmoralizando a los empleados que siguen yéndose con las manos vacías.
Intente usar incentivos de baja potencia (por ejemplo, 10 por ciento del valor de la idea) porque producen un número sano de ideas chicas, sobre las que una compañía puede actuar más fácilmente. Dado que las verdaderas ideas innovadoras son muy raras, la mejor postura es enfocarse en incrementar la variedad, e hilar incentivos de menor escala en una cultura que fomente la experimentación y que no castigue el fracaso.
Algunas compañías hasta premian los fracasos informativos. Pasos como estos ayudan a los empleados a superar el miedo al fracaso y a pensar más allá de las innovaciones “aceptables” que piensan que la gerencia quiere escuchar.
(Adaptado de “Don’t Offer Employees Big Rewards for Innovation”, de Oliver Baumann y Nils Stieglitz)
Cree una cultura más franca
Los líderes a menudo intentan crear una cultura abierta (donde la gente se sienta cómoda expresándose y desafiándose mutuamente) diciendo que escuchan. Pero puede hacer más para demostrar que su compañía es un lugar seguro donde la gente puede ventilar problemas.
1.- Elogie públicamente. Cree un foro seguro donde la gente plantee cuestiones e inquietudes, y después alabe a los que participen. El reconocimiento público se relaciona más con influir sobre los que lo escuchan que sobre los que lo reciben.
2.- Modele comportamiento. Puede mostrar que es seguro expresarse diciendo usted mismo las cosas duras. Plantee cuestiones difíciles para demostrar que no son un tabú y fomentar que la gente contribuya a la conversación.
3.- Enseñe habilidades de comunicación. No solo fomente la apertura. Enseñe a la gente cómo tener conversaciones difíciles que involucren disolver tensiones, hablar con franqueza sin provocar resistencia y formar pronto compenetración. Estas nuevas habilidades harán que la gente termine sintiéndose más confiada para hablar.
(Adaptado de “4 Ways Leaders Can Create a Candid Culture”, de Joseph Grenny)