Sueca IKEA emprende algunas ‘mejoras en casa’
The Economist. El gigante de los muebles está profundizando su presencia en el comercio electrónico. Conozca su estrategia de combinar lo tradicional con las nuevas tendencias del mercado.
Por: Redacción Gestion.pe
Domingo por la tarde, pasando la vía de circunvalación M25 de Londres, un gran número de compradores participan en el ritual de visita a IKEA. Llenos de energía por las albóndigas suecas que almorzaron, ellos se abren paso en el laberinto de más de 37,000 metros cuadrados de la tienda, sorteando niños que juegan a las escondidas y parejas que discuten sobre los méritos de uno u otro guardarropa. Horas más tarde, salen de la tienda empujando cansinamente carritos cargados con muebles en cajas y muchas más velitas con base de las que tenían planeado comprar. Aún les espera la alegría de armar y arreglar todo eso.
Sorprendentemente, esta experiencia ha cambiado poco desde finales de la década de 1950, cuando IKEA, que todavía es de propiedad privada, estableció su primera tienda en el sur de Suecia y descubrió que la gente viajaría largas distancias para comprar productos para ensamblar de bajo costo. IKEA se ha convertido en el vendedor de muebles más grande del mundo, con más de 400 tiendas a nivel global y US$ 42,000 millones en ingresos.
Pero ahora la firma sueca reconoce que los clientes podrían querer comprar de nuevas maneras. En el mayor cambio en la interacción con clientes desde que se fundó el concepto de IKEA, según dijo Torbjörn Lööf, CEO de Inter IKEA (dueña de la marca), la cadena ha anunciado que experimentará con la venta de muebles en plataformas en línea de terceros (ya vende artículos en su propio sitio web). Todavía no se sabe si venderá sus productos en Amazon o en Alibaba de China, los nombres más importantes en comercio electrónico.
La firma también reconoce que el trabajo de bricolaje (Do it yourself) no siempre hace que la gente se encariñe con sus compras. En setiembre, IKEA Group, que administra la mayoría de los puntos de venta retail, anunció la adquisición de TaskRabbit, una aplicación que, entre otras cosas, conecta a ‘maestros’ y clientes con trabajos ocasionales por hacer en sus casas.
Junto con otros cambios lanzados en los últimos años –como sitios para pedir y recoger artículos en algunas ciudades, entregas a domicilio y una nueva app de realidad aumentada para smartphones que ayuda a los clientes a visualizar los muebles en sus hogares– está claro que la compañía está interesada en crear alternativas a sus grandes puntos de venta suburbanos.
Tales acciones parecen retrasadas. Según una encuesta de 29 países realizada por la consultora PwC, alrededor del 30% de los encuestados preferiría comprar muebles en internet que en tiendas. Aunque la concurrencia a las tiendas individuales de IKEA ha estado cayendo desde el 2015, el número de visitas al sitio web del grupo ha aumentado más de un quinto. Sin embargo, en el 2016 las ventas en línea representaron solo el 4% de los ingresos totales de la empresa. IKEA sin duda ha notado que su competidora estadounidense, Ashley Furniture, vende con éxito sus productos en Amazon, y que Alibaba también tiene varias gamas de muebles.
La nueva estrategia conlleva los habituales riesgos que enfrentan las empresas que entran al mundo del internet. Los clientes no están cambiando completamente al comercio electrónico, señala Marc-André Kamel de la consultora Bain & Company, sino desean mezclar y combinar canales. Por lo tanto, Lööf no tiene otra opción que ofrecer a los clientes opciones físicas y digitales, lo que podría aumentar los costos. IKEA todavía está planificando la expansión física en mercados establecidos, como Gran Bretaña, y en otros nuevos, como India el próximo año y Sudamérica y el sudeste asiático en el futuro.
Su plan para experimentar con el uso de grandes servicios de ventas en línea de terceros como Amazon es sorprendente, opina Kamel, porque tendría que ceder cierto control sobre su marca. Estar en Amazon o Alibaba también podría invitar a la comparación directa con otros fabricantes de muebles en cuanto a precio y calidad.
El gigante sueco está apostando a que puede ganar nuevos clientes en línea que nunca llegarían a sus hipermercados. Pero si simplemente sustituye la demanda offline por ventas online, podría perder, porque tendría que entregar una gran parte de su margen de beneficio a terceros (al menos hay mucho por hacer, el margen de beneficio bruto del Grupo IKEA promedió 40% entre el 2012 y 2016).
Otro riesgo proviene de las demandas de un nuevo tipo de cliente. IKEA está acostumbrado a las personas que están dispuestas a dedicar tiempo a ensamblar sus muebles a cambio de precios bajos, pero ahora tratará de atraer a los compradores en línea que exigen una entrega barata y rápida. Mantenerlos felices será difícil. Los comentarios en línea sobre la nueva tienda de ‘ordenar y recoger’ de IKEA en Londres se quejan de largos plazos de entrega y de un servicio lento. Construir un nuevo modelo sólido de ventas, comparado con una alacena para armar, podría ser más complicado de lo que IKEA afirma.