Robert Priday, CEO de Gloria, el agente de cambio

CADE 2016. El gerente general de la empresa de alimentos revela cómo ha aprendido su visión del trabajo en equipo de los más reconocidos entrenadores de fútbol.

Por: Redacción Gestion.pe

Después de unos 30 años trabajando en diferentes áreas de SABMiller , Robert
Priday no preveía estar al mando de una compañía de consumo masivo tan icónica en el mercado peruano como Gloria .

Estudió Finanzas y trabajó por un breve periodo en EY en Ciudad del Cabo, hasta que, en 1982, ingresó al grupo cervecero, con 22 años.
En el 2001, obtuvo un MBA para complementar su formación como gerente general, aunque de acuerdo con su testimonio, fue dirigiendo empresas como consiguió convertirse en lo que él llama un change agent o agente de cambio.

Apoyado por su familia, ha trabajado desde en Sudáfrica hasta en Polonia, pasando por Eslovaquia, Honduras y, por supuesto, Perú. Se volvió experto en abrir mercados en economías emergentes y, desde el 2014, se había ganado una buena posición como consultor en estrategias de negocio. Así, trabajó de cerca con la familia Rodríguez y, desde agosto, aceptó el reto de dirigir su empresa.

“Me propusieron ser CEO porque los dueños sintieron que los planes que presentaba como consultor era lo que estaban buscando. Necesitaban un change agent, y eso es lo que soy”, comenta Priday con soltura. Y explica que su liderazgo implica cambiar la visión y dirección de una empresa para aprovechar todas las oportunidades.

¿Su modelo como agente de cambio? Jurgen Klopp, el actual entrenador de Liverpool, su equipo de fútbol favorito. “En una empresa es importante definir bien los roles, como en un equipo de fútbol. Por eso, he aprendido mucho de los buenos directores técnicos. Los mejores líderes tienen que estar involucrados; a veces, incluso, lloran porque son parte de la pasión”, sentencia.

Priday parece no cansarse de repetir la relevancia del trabajo en equipo para conseguir buenos resultados. Que todos los colaboradores estén alienados con los objetivos y enfocados en las palancas de crecimiento, que sientan sus tareas como complementarias y que el jefe los conozca y pueda reconocer sus capacidades sería lo más relevante que ha aprendido en sus años como ejecutivo.