El-Erian: La campaña de Google contra los prejuicios no ha terminado

Según el autor del artículo, las ciencias del comportamiento y otras han demostrado la medida en la cual todos podemos ser y que somos vulnerables a puntos ciegos que pueden conducir a pensar y actuar en formas ineficientes.

Por: Redacción Gestion.pe

Bloomberg.- El despido de un empleado de Google por escribir un memo que sugería que las mujeres están biológicamente peor equipadas para los puestos gerenciales y de ingeniería desencadenó toda una gama de reacciones, desde aquellos que apoyan fuertemente el accionar de la compañía hasta quienes lo ven como una represión de la libertad de expresión.

Dónde se ubique uno en este escenario es en parte función de lo que los economistas llaman “las condiciones iniciales” –es decir, la situación real en el terreno–.

Sobre esta base y dada mi experiencia y evaluación del lugar de trabajo promedio, la medida de Google –la empresa dijo que el memo presentaba “dañinos estereotipos de género– pone a la compañía en el lado correcto de la historia.

A lo largo de los años he adquirido creciente conciencia de la medida en que los comportamientos corporativos pueden convertirse en rehenes de prejuicios perjudiciales que han persistido por tanto tiempo que se han vuelto ortodoxias invisibles y, como tales, son muy difíciles de eliminar, a pesar del creciente cuerpo de investigaciones que demuestran el daño resultante para el éxito de una empresa.

Los prejuicios más difíciles de descubrir y enfrentar son aquellos que son inconscientes por naturaleza.

Las ciencias del comportamiento y otras han demostrado la medida en la cual todos podemos ser –y sospecho que somos– vulnerables a puntos ciegos que pueden conducir a pensar y actuar en formas ineficientes.

Como tales, las compañías deben hacer esfuerzos continuos por reconocer, identificar y manejar estos temas, so pena de socavar inadvertidamente su propia meritocracia y éxito.

Y al hacerlo, enfrentarán inevitablemente una batalla difícil, en la cual la resistencia más dañina proviene de personas convencidas de que no tienen prejuicios inconscientes.

Hace unos pocos años estaba sentado en una gran sala escuchando una presentación de un profesor de Harvard sobre puntos ciegos.

Como había ayudado a organizar el evento y sabía que algunos de los presentes consideraban la conferencia innecesaria en nuestra firma enfocada en la meritocracia, elegí sentarme con un grupo dominado por “ingenieros financieros”.

Estos confiaban tanto en su objetividad que también estaban convencidos de que la conferencia era una pérdida total de tiempo. En sus mentes, tal vez sus colegas que tenían contacto con clientes la necesitaban, pero, habiendo sido capacitados rigurosamente, estaban seguros de carecer de cualquier comportamiento inconsciente.

Sin embargo, en solo un par de horas, sus ojos se abrieron a cómo podían, en realidad, ser rehenes de prejuicios dañinos –primero mediante su participación en diversos ejercicios y luego al escuchar los conceptos científicos subyacentes–.

Pero en las semanas siguientes a esta sesión de toma de conciencia, se volvió claro que, si bien ella había sido necesaria, no fue suficiente.

Se necesitaba un mayor refuerzo y capacitación, incluida una comprehensiva discusión analítica del argumento empresarial a favor de la inclusión y la diversidad. De otro modo, los comportamientos no cambiarán en una manera que supere ortodoxias arraigadas profundamente y sabidurías convencionales dañinas.

Esa es la realidad que –sospecho– muchas compañías enfrentan hoy. A pesar de una mayor conciencia y un mejor accionar, los puntos ciegos y los prejuicios inconscientes siguen distorsionando y frenando el desempeño de los empleados y sus firmas, incluidas las que practican la meritocracia.

Aunque se enfrenten los prejuicios visibles, aún se corre el riesgo de que las mayorías dominantes inadvertidamente frustren los logros y avances de sus colegas, socavando el éxito total de su compañía.

Si esta evaluación es correcta, las compañías deben dar pasos adicionales para nivelar lo que es, por muchas razones, un campo de juego inherentemente desparejo. Estos esfuerzos deben ser muy consistentes y en alto grado visibles. Y deben ser conducidos y vividos por los gerentes de primer nivel.

Visto con esta lente, el liderazgo de Google tenía fuertes motivos para emprender acciones audaces y conspicuas.

Pero su respuesta no debía detenerse allí. Debía ser seguida por ulteriores discusiones abiertas sobre los peligros de los puntos ciegos y la necesidad de identificar constantemente y manejar los prejuicios inconscientes, y hacerlo dentro del contexto de discusiones comprehensivas sobre los argumentos a favor de la inclusión y la diversidad.

_Esta columna no refleja necesariamente la opinión de la junta editorial o de Bloomberg LP y sus dueños. Autor: Mohamed A. El-Erian. _