En el desastre de Yahoo, las lecciones que deja Marissa Mayer

Tomando prestado un adjetivo que usaron las empresas en el anuncio del acuerdo, esto es una combinación “poética” entre Yahoo y AOL, adquirida por Verizon el 2015. Ambas son empresas web populares en la década de 1990 que se han mantenido, como las canciones de esa era de Hootie & The Blowfish. (Foto: Reuters)

Los muchos traspiés de los últimos cuatro años bajo el mando de la CEO Marissa Mayer y durante una década previa de errores podrían llenar miles de casos de estudio de una escuela de negocios. Así que esta es la autopsia para ver qué puede aprender de Yahoo el sector de tecnología. (Foto: AP)

Es crucial mantener bajas las expectativas: alrededor de un año después de que Meg Whitman tomó el mando de otra desastrosa empresa de tecnología, Hewlett-Packard, hizo algo extraño: la nueva CEO les dijo a los inversionistas que su empresa era un desastre y que le llevaría años arreglarla. (Foto: Blomberg)

No fue para nada un mensaje inspirador y las acciones de la empresa cayeron en picada hasta su mínimo histórico en diez años después de la dura charla de Whitman. Pero la jugada fue brillante. Whitman se puso una meta muy baja, restableció la valoración de la empresa y ganó tiempo para corregir el rumbo del barco. (Foto: Blomberg)

Mayer no pudo ni trató de hacer lo mismo en Yahoo. En cambio, anunció a los cuatro vientos el incremento en el tráfico web de la empresa, con la ayuda de algunas mentiras blancas. Y puedo entender por qué. El directorio de Yahoo la contrató para hacer a Yahoo grande otra vez (ver punto número 2). (Foto: Ap)

“Soy una optimista. Pienso que todos los líderes lo son”, le dijo Mayer a Bloomberg para un artículo el 2013. Le podría haber ido mejor tomando el consejo del inversor tecnológico Marc Andreessen: “Si fuera yo, pondría las expectativas tan bajas que ni se vieran”, dijo poco después de que Mayer fuera contratada. (Foto: Blomberg)

Cuidado con el CEO salvador: tratemos de pensar en una empresa de tecnología que haya tenido un renacimiento parecido al del fénix. Steve Jobs lo logró en Apple. IBM volvió casi de la muerte y está intentando otra transformación. Es difícil pensar en más ejemplos porque es inimaginablemente difícil cambiarle el rumbo a cualquier empresa, especialmente a una de tecnología, una vez que se empezó a ir a pique. (Foto: Blomberg)

Mayer fue contratada exactamente para esta misión imposible, así que, ¿es un misterio que partes centrales de Yahoo estén vendiendo a un veinticincoavo del precio máximo al que llegaron las acciones en el mercado? (Foto: Ap)

Eso no significa que una empresa de tecnología deba solicitar el Capítulo 11 una vez que las ventas dejen de crecer, pero sí significa que los directorios de estas empresas podrían necesitar decidir con mayor rapidez cuándo vender una empresa o empezar a ordeñarla para sacarle dinero, en vez de esperar que resurja. (Foto: AFp)

No se puede comer el postre si no se comen las verduras: cuando los ejecutivos invierten en proyectos que recompensan en el largo plazo necesitan ganarse el permiso de los inversionistas reduciendo los costos drásticamente. (Foto: Blomberg)

Mayer habló con elocuencia sobre tratar de reemplazar los cada vez más escasos ingresos de Yahoo, provenientes de anuncios pasados de moda en la web, como los banners, con técnicas publicitarias más en boga aplicadas en teléfonos inteligentes y con compra de publicidad automática. Gastó miles de millones de dólares en adquisiciones y consiguió costosos acuerdos, con socios como Mozilla, para encontrar nuevas formas de ganar dinero. (Foto: Blomberg)

Pero, hasta hace poco, no redujo gastos para compensar esas apuestas riesgosas. En el 2011, Yahoo tuvo gastos operativos por US$ 4,100 millones, más costo de ingresos y US$ 4,380 millones en ventas excluyendo las comisiones pagadas a sus asociados. Antes de empezar la reducción de gastos forzada por los inversionistas, los gastos de Yahoo en el 2015 fueron 22% más altos, hasta llegar a más de US$ 5,000 millones, a pesar que los ingresos disminuyeron a US$ 4,090 millones. (Foto: Reuters)

No nos olvidemos de la gente que paga las cuentas: Yahoo, la empresa matriz de Google, Alphabet, Facebook y Twitter son empresas de tecnología novísimas que ganan prácticamente todo su dinero de la misma forma en que William Randolph Hearst lo hacía: vendiendo publicidad. Y las empresas de tecnología exitosas que dependen de la publicidad saben quién paga las cuentas. (Foto: Blomberg)

Una de las tantas razones por que Facebook ha tenido tanto éxito es que tiene dos ejecutivas increíblemente poderosas, Sheryl Sandberg y Carolyn Everson, navegando el lado publicitario del negocio. Twitter podría haber sido un desastre todavía mayor si no hubiera tenido una conducción competente en publicidad que mantuvo las finanzas activas, hasta recientemente. (Foto: Reuters)

Mark Zuckerberg y Larry Page pueden no ser amigos del poderoso señor de los avisos Martin Sorrell, pero el CEO de Alphabet no se queda dormido para una reunión con anunciantes como hizo Mayer. Zuckerberg no contrató a un jefe de publicidad con sueldo enorme y luego lo despidió, como hizo la CEO de Yahoo. (Foto: Reuters)

Mayer, comprensiblemente, se enfocó en las operaciones tecnológicas de la empresa, pero le hubiera ido mejor si hubiera encontrado un socio publicitario fuerte. Quizás alguien como (alerta de “poesía”) Tim Armstrong, su alguna vez colega en Google y ahora ejecutivo publicitario en Verizon, quien podría perfectamente retomar las cosas desde donde ella las dejó. (Foto: Reuters)