The Economist: Cómo ser parte del 1%
Un libro sobre la continuidad de las élites también sirve como guía para obtener empleo en una organización de primer nivel.
Por: Redacción Gestion.pe
Consultoras empresariales, bancos de inversión y estudios de abogados son la Santísima Trinidad de los trabajos de saco y corbata. Reclutan un tercio de los graduados de las mejores universidades del mundo y ofrecen sueldos superiores a los US$ 100,000 anuales, más la oportunidad de ganar muchos múltiplos de esa cifra.
También son un trampolín para cosas aún mejores. Según la consultora McKinsey, más de 440 de sus antiguos empleados manejan empresas con ingresos anuales de al menos US$ 1,000 millones, y los altos cargos gubernamentales y de bancos centrales pertenecen a buen número de veteranos de Goldman Sachs.
¿Cómo maximizar las chances de unirse a esta élite profesional? Lauren Rivera, de la escuela de negocios Kellogg (Universidad Northwestern, Estados Unidos), dedicó una década a estudiar los sistemas de reclutamiento de esas firmas. El resultado, “Pedigree: How Elite Students Get Elite Jobs”, es un libro académico que leído con atención se convierte en una guía de cómo formar parte de ese pequeñísimo grupo de firmas de élite.
Pero para conseguirlo hay que estudiar en un pequeñísimo grupo de universidades de élite —las ocho que conforman la Ivy League, en Estados Unidos, y Oxford y Cambridge, en Reino Unido—. Las firmas gastan millones de dólares en eventos de reclutamiento en estos centros de estudios, aunque Rivera anota que rechazan a la mayoría de futuros graduados que entrevistan.
Así que hasta quienes ostentan el mejor pedigrí necesitan aprender las reglas del juego.
El consejo más importante es asegurarse quién hace el reclutamiento. La Santísima Trinidad usa personal de las áreas que generan ingresos y no de recursos humanos. Los entrevistadores toman pocos minutos para revisar las solicitudes de empleo y su comportamiento es predecible pues siguen un guion establecido: comienzan con una breve charla para romper el hielo y le piden al candidato contarles sobre él (o ella), para luego plantearle un problema relacionado con el trabajo.
Por ello es importante liberarlos del tedio, respondiendo con vivacidad y lisonjeando la imagen que tienen de ellos mismos como “lo mejor de lo mejor” y como los más cansados por viajar en avión entre todos los que viajan en avión.
La cualidad más importante que se busca es “encajar”: aunque se supone que su sistema de contratación es riguroso, terminarán eligiendo a una persona afable y simpática, y no a un genio fastidioso como Mark Zuckerberg. Es que el personal de las firmas de servicios profesionales pasa la mayor parte del tiempo con la clientela.
También esperan que sus empleados pasen juntos muchísimo tiempo —en los llamados campamentos de entrenamiento, en cenas de trabajo, quedándose hasta tarde en la oficina y atascados en aeropuertos—. En suma, se busca gente que además de colegas, sean amigos. Un reclutador describe su firma como “una fraternidad de gente inteligente”.
El consejo: averigüe sobre la cultura de la organización a la que postula y evite parecer un sabelotodo o un excéntrico: hay abundancia de firmas tecnológicas para esa clase de personas. Además, todavía prevalece la vieja creencia de que participar en deportes de equipo, especialmente los refinados como el remo, forma personas equilibradas.
La clave del éxito final es convertir al entrevistador en un paladín: alguien dispuesto a pelear por usted cuando el comité de contrataciones defina a quién escoger. Si descubre algo de él (o ella) en usted, entonces considerará que cualquier intento de eliminar su nombre de la lista es un asunto personal.
Pero no toda esperanza está perdida para quienes no son graduados de universidades de élite. El libro demuestra que hasta la conexión más tenue puede ayudar: si usted pertenece a un grupo con baja representación y conoce a un reclutador en un evento que celebre la diversidad, explote esa conexión sin misericordia. A estas personas les encanta oír historias de superación, así que provenir de sectores desfavorecidos puede ser un plus, si uno es lo suficientemente convincente.
Rivera también subraya que existen organizaciones que pueden ayudar a candidatos que no pertenecen a la élite. Sponsors for Educational Opportunity, una entidad estadounidense, tiene un historial excelente en la preselección de jóvenes de minorías étnicas para conseguirles prácticas que pueden terminar en empleos a tiempo completo.
Las fuerzas armadas de Estados Unidos juegan un rol similar, ayudando a sus veteranos. “Pasé dos años en un empleo donde cada minuto podía ser el último, de modo que sí puedo soportar situaciones de alta presión”, le aseguró fríamente un militar a su entrevistador. Pero no insista demasiado en sus luchas contra la adversidad porque podría empañar el brillo del sueño americano.
Este abrumador énfasis en el estilo en detrimento de la sustancia podría parecer una forma extraña de seleccionar miembros del 1% (el nivel socioeconómico con los ingresos más elevados). Pero aquellos en la cima de las firmas legales, de consultoría y banca de inversión saben que la posesión más preciada en tiempos de incertidumbre no es la capacidad intelectual sino la confianza en uno mismo y en su grupo de colegas.
Aunque se hable mucho de que el mundo está comenzando a ser dominado por una “élite del conocimiento”, en realidad parece que no es otra cosa que una “élite de la confianza”.
Traducido para Gestión por Antonio Yonz Martínez
© The Economist Newspaper Ltd,
London, 2015