Para tener mejores reuniones virtuales, enfóquese en las relaciones

Harvard Business Review. Haga preguntas de la vida personal y de la familia para conocerse fuera del contexto del trabajo.

Por: Redacción Gestion.pe

Conforme más y más empleados trabajan fuera de la oficina, las reuniones virtuales se están volviendo una necesidad. Dado que es más difícil “leer la sala” cuando de hecho no estamos en la misma sala que el equipo, navegar estas reuniones puede ser complicado. La clave está en enfocarse en formar relaciones. Permita 10 minutos al principio de cada reunión para que la gente se conecte y se ponga al día con las cosas de los demás. Véalo como su hora virtual de tomar agua, cuando uno participa de conversaciones informales. Haga preguntas de la vida personal y de la familia para conocerse fuera del contexto del trabajo. Una vez que empiece la reunión oficialmente, asegúrese de referirse a cada colaborador por su nombre, de tal forma que todo mundo se sienta reconocido y parte de la comunidad. Cada vez que pueda, reúnase cara a cara con los miembros del equipo. Estas técnicas ayudan a tender la base de una conversación y conexión auténtica, lo que ultimadamente lleva a reuniones virtuales más efectivas.

(Adaptado de “What Everyone Should Know About Running Virtual Meetings”, de Paul Axtell)

Use tácticas de entrevistas para mantener a raya los sesgos

Si es gerente de contrataciones, es probable que se sienta más contento haciéndose una idea de un aspirante con entrevistas no estructuradas, lo que permite explorar detalles que considere interesantes y relevantes. Este método de entrevistar facilita personalizar la dirección de la entrevista y podría ayudar a entender la personalidad de los aspirantes, pero está cargado de falta de confiabilidad. Los sesgos individuales terminan metiéndose; por ejemplo, investigaciones muestran que los gerentes de contratación tienden a buscar gente como ellos en las entrevistas. Para tomar la mejor decisión (una decisión que sea imparcial), estandarice su proceso de entrevistas y haga las mismas preguntas a cada aspirante. Después, califique y compare horizontalmente la respuesta de todos los candidatos. Esto es, si entrevista a cinco candidatos, compare cada una de las respuestas de la pregunta uno, después cada respuesta para la pregunta dos, etc. Hacerlo ayuda a eliminar la subjetividad. El flujo de la conversación durante la entrevista pudiera ser ligeramente más raro, pero los resultados valen la pena.

(Adaptado de “How to Take the Bias Out of Interviews”, de Iris Bohnet).

La forma correcta de desafiar cómo se manejan las reuniones

Cuando las reuniones se descarrilan, todo mundo pierde el tiempo. ¿Pero, qué pasa si usted no es la persona a cargo y el líder de la reunión es la fuente de ineficiencia? Puede ser abrumador cuestionar a un superior, pero puede hacerlo sin desafiar la autoridad de esa persona. Primero, piense en los procedimientos estándares para planear una reunión: invitar a la gente indicada, enviar con antelación trabajo previo y desarrollar una agenda. Empiece su retroalimentación con esto, dado que enfocarse en procedimientos no se sentirá como un ataque personal. Si necesita abordar la forma en que alguien maneja una reunión, pise con cautela. Ciertamente no puede decir: “Fue una reunión muy mala, y así es como debemos mejorarla”. Sin embargo, puede ofrecer algunos mecanismos de evaluación rápida para ayudar a que el líder de la reunión llegue a sus propias conclusiones: una lista de verificación del proceso de la reunión que la gente llene de forma anónima, un sondeo que los participantes completen en internet o preguntas rápidas de las que todo mundo hable al final de cada reunión. Todos somos responsables de hacer que las reuniones sean efectivas, ya sea que las estemos liderando o que simplemente estemos participando en ellas.

(Adaptado de “Keeping Meetings on Track When You’re Not in Charge”, de Ron Ashkenas).

Maneje las expectativas de sus empleados con respecto a los ascensos

Un empleado motivado es el sueño de todo gerente. Pero cuando tenemos a un subordinado directo cuya ambición y deseo superan a su habilidad o experiencia, manejar las expectativas no es fácil. Si el empleado pide un ascenso para el que simplemente no está listo, a continuación cómo manejar la situación:

_ Una de las cosas más potentes que puede responder es: “Creo en ti” (si realmente es así). Después de reconocer sus aportes, diga: “Todavía no estás listo para ese ascenso. Hablemos de cómo puedes llegar a ese punto”.

_ Ayude a que el empleado entienda qué tiene que aprender para que sea posible ascenderlo, y que usted está dispuesto a ayudarlo. Si, por ejemplo, carece de habilidades transfuncionales, sugiera que haga una pasantía en otra división o que se una a un comité que abarque toda la empresa.

_ Profundice. Descubra qué motiva a su empleado haciendo preguntas abiertas como “¿Para ti, cómo es el éxito?” Si pretende reconocimiento o más autonomía, piense en formas en que puede darle esas cosas.

(Adaptado de: “What to Do When Your Employee Asks for a Raise Too Soon”, de Rebecca Knight).

Pasos simples para retroalimentación difícil

No todos los líderes se sienten cómodos dando retroalimentación a los empleados, especialmente cuando es retroalimentación negativa. El miedo a herir los sentimientos de la gente y a manejar drama potencial contiene a muchos gerentes. Pero la gente prospera con la retroalimentación, motivo por el cual es muy importante hacer comentarios desde el principio. La próxima vez que tenga que sostener una conversación con un empleado para hacerle comentarios difíciles, use las siguientes directrices:

_ Sea directo pero amable. No se ande por las ramas. Incluya ejemplos específicos de comportamientos deseados para ayudar a ilustrar lo que quiere decir.

_ Escuche. Esto da un espacio donde ambos se sienten respetados.

_ No se lo tome personal. Imaginarse desaires y mala intención es tóxico, pero si reconoce los sentimientos que se están sintiendo, abre una válvula de escape para el estrés.

_ Esté presente. Muéstrese de lleno para la discusión, y no salga corriendo una vez que termine. Dé seguimiento para que la reflexión posterior no cree distancia imaginada.

_ Inspire grandeza. Asegúrese de comunicar sus aspiraciones para la persona a la que le está haciendo comentarios.

(Adaptado de “Two-Thirds of Managers Are Uncomfortable Communicating With Employees”, de Lou Solomon).