"Queremos devolverle las alas a los servidores públicos”

Aptitus por G de Gestión. En esta entrevista a José Carlos Cortés, presidente ejecutivo de Servir, se hace un recuento de la prometida revolución del servicio civil del Estado.

Por: Redacción Gestion.pe

Servir es el órgano rector en temas de gestión humana para todas las entidades de la administración pública; es decir, es la gran gerencia de RR.HH del Estado.

José Carlos Cortés es el presidente ejecutivo de este órgano y, desde su llegada al mando, viene trabajando en tres frentes: selección, capacitación y desarrollo.

“Lo que ha pasado en el sector público es que a muchos servidores del Estado se les ha quitado las alas para ser creativos e innovadores”, explica el ejecutivo, y detalla qué está haciendo para revertir un problema del cual la corrupción, la “dedocracia” y el mal servicio al ciudadanos habían tomado ventaja.

*¿Por qué recién están vinculando a profesionales del sector privado en los planes de Servir? *
Nosotros empezamos con laboratorios donde solo podíamos vincular a los gerentes públicos porque necesitábamos gerentes con experiencia pública que lleguen inmediatamente a resolver.

El aprendizaje de profesionales que no han estado en el sector suele ser largo, pues la dinámica es totalmente distinta. Entonces, lo que decidimos hacer en este laboratorio fue una selección meritocrática de gerentes públicos, para que aquellas entidades que nos pidan talento dispongan de él de acuerdo a su experiencia.

¿Y a qué profesionales están seleccionando hoy?
Hoy en día, estamos haciendo selección de gerentes de RR.HH. del sector privado para que ingresen al sector público. Ahora mismo, hay un grupo que está siendo entrevistado por nuestro Consejo Directivo.

Luego de ello, los que pasen la entrevista pasarán a un curso que dura seis meses para que conozcan el sector público a fondo y no tengan problemas.

¿Cuántas personas en promedio suele presentarse a una convocaría de ustedes?
Una convocatoria puede tener 3.000 personas para un promedio de 50 ingresos. El proceso dura dos meses. Los que llegan a pasar entran al assessment center y, al final, tienen una entrevista con el Consejo Directivo, en la que priorizamos el tema ético.

¿Cuáles diría que son las principales diferencias entre gestionar personas en el sector privado y el público?
Hay que gestionar con mucho cuidado en el sector público. Por ejemplo, si al gerente de RR.HH. se le ocurre cambiar una capacitación y pagarle a una universidad equis para que la lidere, sería un gran error.

Acá se hace una licitación, tienes que saber los montos y tener a la mano una serie de información para evitar problemas. Toda decisión tiene que estar al pie de la ley, de lo contrario, puedes acabar con una acción de Contraloría, del Órgano de Control Institucional (OCI) o, incluso, una acción penal.

A pesar de ello, parte del gran desafío de Servir es hacer más atractivo el Estado…
Es que nuestra idea es hacerlo más atractivo a través de una línea de carrera: esa sería la verdadera reforma del servicio civil y es en lo que estamos metidos desde el 2008. Hoy, el desarrollo de las personas está disperso porque hay varios cursos con los que se trata de atraer a la gente de las universidades.

Por ejemplo, el BCR tiene su curso, Osinergmin tiene su curso y ahora nosotros tenemos el nuestro. La idea es comenzar a coordinar para hacer de esto un programa más atractivo.

Además, hemos venido trabajando con las oficinas de RR.HH. de las entidades públicas para dejar de capacitar en temas de planilla e iniciar una revolución para dar a conocer los sistemas modernos de gestión humana, desde temas de selección hasta la capacitación, pasando por gestión de rendimientos, entre otros.

La idea es que comencemos a tener áreas de gestión de personas renovadas y que tengan una buena influencia dentro de las decisiones globales a nivel del Estado.

¿De qué trata su Escuela de Administración Pública?
La Escuela Nacional del Administración Pública es distinta a las muchas que hay en otros países, porque va dirigida únicamente a directivos. Hemos comprobado, con los gerentes públicos, que los cambios se hacen en esos cargos: no en funcionarios, sino en gerentes.

Nota que acá también hay un cambio cultural, porque lo que ha sucedido en el sector público es que eras mejor mientras más diplomas tenías, de la materia que fuese, pero que lo que estamos haciendo en nuestros cursos es dar un certificado especializado.

¿Hay espacio para las habilidades blandas en su modelo de desarrollo de capital humano?
El foco del desarrollo en competencias generales para directivos está en el servicio, el trabajo técnico y el liderazgo. Ahora, ¿cómo los impartimos?

Es decir, para temas de cursos a los servidos públicos no hay límite. Asimismo, estamos trabajando cursos virtuales para las regiones.
Por otro lado, tenemos un modelo de capacitación, que tiene que ver con temas que nos da la gana hacer, pensando en lo que necesita el país.

En este caso, nuestro curso estrella es el Dilema Ético. Es un curso que tiene nueve sesiones de pura casuística y hemos trabajado con una planta de profesores universitarios de la PUCP y la UARM, básicamente, filósofos.

¿Son prácticas del sector privado?
Por supuesto. La idea no es decir que somos el sector público y no tenemos nada que ver con el privado: la idea es tender puentes. Replicamos el tema de competencias, hablamos mucho con ellos, tenemos una muy buena relación con ellos, es más, nos basamos en que no existen las diferencias.

Nosotros tenemos peculiaridades por ser más rígidos en muchas cosas, pero es solo porque nosotros trabajamos con dinero público.

Bonos por reconocimiento
“Hemos decidido que no existan, porque hay una clara tendencia a que todo el mundo diga que cumplió al 100%. Una de las cosas que nos parece importante de la cultura que estamos tratando de desarrollar es que no nos mintamos como Estado.

Te doy un ejemplo: en los años noventa, había convenios de gestión por los que se otorgaban bonos a las instituciones a cambio de metas ridículas, por poco desafiantes, justamente para que todos lleguen al bono. Incluso, siempre estaba la tentación latente de cambiar las metas a fin de año para que todos tengan el bono.

Es por eso que hemos elegido, como una estrategia de reconocimiento, que el cumplimiento de metas sirva para que las personas postulen a otros lados, para que entren a capacitaciones. La lógica de gestión del rendimiento del Estado no debe estar asociada a soles”.

La práctica destacada
“La magnitud de nuestra práctica de selección tiene muy pocas que se le acercan, porque hay un tema muy importante de transparencia. No hay la menor posibilidad de la injerencia de alguien en el proceso de selección.

Podemos tener algún error de elección en el Consejo Directivo, pero es el mejor proceso de selección en el Estado y, de repente, en el país, por el número de postulantes, por las garantías, porque Transparencia es el veedor y por los resultados. Dentro de unos años, este modelo deberá de aplicarse en todas nuestras áreas de RR.HH. del país”.

Por Pedro José Crespo