Obtenga más de la comprobación de referencias

Harvard Business Review. Pida ejemplos específicos y no interrumpa; a veces, las referencias pueden aportar información importante si sabe esperar un poco.

Por: Redacción Gestion.pe

PUNTO DE CONVERSACIÓN

Piensa haber encontrado al candidato perfecto para su equipo, pero hay un paso más que debe dar antes de ofrecerle el trabajo oficialmente: comprobar sus referencias. En lugar de verlo como un obstáculo final, tómelo como una oportunidad para darse una idea de realmente quién es el aspirante. Empiece preguntando cómo conoce al candidato.

Una referencia quizás haya manejado a su aspirante durante cinco años, o tal vez solo sea su cuñado; no lo sabrá hasta que pregunte. Y nunca muestre ninguna negatividad o escepticismo con respecto al aspirante. La referencia pudiera cerrarse. En cambio, recabe información de todos los que hayan entrevistado al candidato y enfóquese en una o dos cosas.

Pruebe con preguntas abiertas como “¿Cuáles eran las responsabilidades de Christine?” o “Cuénteme del equipo donde trabajó Christine”. Pida ejemplos específicos y no interrumpa; a veces, las referencias pueden aportar información importante si sabe esperar un poco. Después, compare lo que dicen con lo que el aspirante señaló.

(Adaptado de “How to Get the Most Out of Reference Checks”, de Priscilla Claman)

Cuando asumir un riesgo es más seguro que el statu quo

La mayoría nos consideramos aversos al riesgo, pero lo que consideramos comportamiento “seguro” a menudo contiene mucha más incertidumbre de lo que sospechamos. Esto es porque la seguridad generalmente conlleva la consistencia de una condición, ya sea seguridad laboral, matrimonio estable o el valor de una moneda. El reto es que hay muy pocos ambientes que permanecen estáticos. Las inversiones “seguras” como el oro pueden perder valor. Podrían despedirlo de su trabajo “seguro”. Y pese a ello, nos comportamos como si el estado actual fuera a persistir perpetuamente. Aunque nadie puede predecir el futuro, hay algunas tácticas que puede usar para mejorar en la evaluación del riesgo. Antes de tomar una decisión, investigue todos los caminos potenciales de acción. Pida la opinión de expertos confiables. Y no se olvide de evaluar el riesgo inherente de no hacer nada. A veces el statu quo de hecho es más arriesgado que dar un salto a lo desconocido.

(Adaptado de “Why That Risky Career Move Could Be a Safer Bet Than You Think”, de Karen Firestone)

Use un “reloj para tirar” en su próxima reunión

¿Cansado de estar en reuniones que siguen y siguen? Pudiera sonar raro, pero la respuesta es un “reloj para tirar”, como el que usan en el básquetbol profesional. Funciona así: antes de una reunión, explique que quiere destinar cierto tiempo a cada punto de la agenda. Si está manejando una evaluación anual de presupuesto y tiene sobre la mesa 40 propuestas de inversión, diga “Vamos a dedicar exactamente 10 minutos a hablar de cada tópico. Los que hablen van a tener tres minutos para presentar la idea, seguidos por siete minutos de discusión”. Si distintos tópicos requieren distinto tiempo, intente determinarlo con antelación. Después, active el “reloj para tirar”; el temporizador de un teléfono inteligente sirve bien. Debería sonar (fuerte) cuando se acabe el tiempo y seguir sonando hasta que la gente deje de hablar. Pese a ser impersonal e incluso molesto, es altamente efectivo y justo, ayudando a que cada persona y tema reciban el tiempo y atención necesaria.

(Adaptado de “Meetings Need a Shot Clock”, de Bob Frisch y Cary Greene)

Aduéñese de su error cuando la pifie

Independientemente de lo mucho que se esfuerce, es probable que en algún punto decepcione a un colega. ¿Pero qué debe hacer si se le escapó algo verdaderamente importante? En lugar de esconderse, aborde el problema de inmediato, cara a cara, y preferiblemente cuando la otra persona todavía puede hacer un Plan B. Si supuestamente debe entregar un informe que no puede terminar, diga algo como “Creo que estoy superado. ¿Quieres que siga conectado? ¿Hay otra gente que pueda ayudar? ¿Hay flexibilidad con la fecha límite de entrega?” No espere a que su contraparte ya no tenga opciones. Aduéñense de la situación admitiendo que cometió un error. Después, dé una explicación, pero no se extienda; un “lo siento” de corazón puede servir de mucho. Tienda un plan sobre cómo va a corregir la situación, y en el futuro sea franco sobre lo que puede hacer, y lo que no.

(Adaptado de “How to Tell Your Colleague You Dropped the Ball”, de Amy Gallo)

Discrepando con alguien que tenga más poder

¿Qué debe hacer cuando no está de acuerdo con alguien que tiene más poder? Pudiera ser tentador no decir nada, pero considere los riesgos (porejemplo, que un proyecto pueda descarrilarse, o perder la confianza del equipo) y después sopéselos realistamente contra las consecuencias potenciales de actuar. Antes de compartir sus ideas, piense qué le interesa a esta persona poderosa; pudiera ser la credibilidad de su equipo o terminar un proyecto a tiempo. Cuando efectivamente hable, conecte su desacuerdo con un propósito compartido más importante. Es bueno dar “seguridad psicológica” a esta persona poderosa pidiéndole permiso, como por ejemplo con “Sé que al parecer estamos avanzando hacia un compromiso para el primer trimestre. Tengo motivos para pensar que no va a funcionar. Me gustaría exponer mi razonamiento. ¿Puedo?” Cuide su lenguaje cuidadosamente. Evite cualquier “palabra de juicio”, como por ejemplo “miope”, “imprudente” o “precipitado”; apéguese a los hechos. Muestre respeto conservando el respeto por usted mismo.

(Adaptado de “How to Disagree With Someone More Powerful Than You”, de Amy Gallo)