No tiene que ser del Tipo A para ser un gran gerente

Harvard Business Review. Las organizaciones no pueden darse el lujo de limitar sin motivo su fuente de talento gerencial. Con el tiempo, un estilo gerencial estresante genera agotamiento y rotación de personal.

Por: Redacción Gestion.pe

CONSEJOS EMPRESARIALES

El lente que usamos para evaluar el talento gerencial normalmente es el del líder Tipo A de alto octanaje (agresivo, impaciente, de alto estrés); la gente Tipo B de menos volumen (calmada, paciente, relajada) tiende a terminar en puestos más bajos incluso cuando es extremadamente capaz.

Esto tiene dos grandes problemas. Primero, crea un ambiente persistentemente estresante que constituye una receta para que los empleados no se conecten. Con el tiempo, un estilo gerencial estresante genera agotamiento y rotación de personal.

En segundo lugar, los gerentes Tipo B potencialmente excelentes son pasados por alto porque no se han ganado su “medalla al mérito de estrés”. Esto puede frustrar a los empleados Tipo B, especialmente si tienen habilidades interpersonales que los harían acreedores a un cargo de liderazgo.

Las organizaciones no pueden darse el lujo de limitar sin motivo su fuente de talento gerencial. Por tanto, la próxima vez que tenga que llenar un cargo gerencial, considere el efecto dominó del enfoque calmado y relajado de una persona Tipo B. Un ambiente de trabajo con menos estrés puede fomentar mejores resultados para todos.

(Adaptado de “To Reduce Stress, Embrace Your Inner Type B”, de Victor Lipman)

Haga una graciosa huida en las conversaciones triviales de las conferencias

Hablar de nimiedades con una sala llena de extraños no es algo para los débiles de corazón. Por tanto, es entendible cuando alguien se aferra a la primera persona que ve en una conferencia. ¿Pero qué pasa si usted es la persona a la que el extraño se está aferrando? A continuación cómo escaparse sin herir sus sentimientos:

_ Preséntele a alguien más. Si la persona tiene algo en común con un colega, haga una presentación amigable, subraye sus intereses comunes y después siga adelante.

_ Pregunte qué otros personas debería conocer. Dirija la conversación hacia a quién ya ha conocido su acompañante. Si menciona a alguien interesante, pregúntele si se lo puede presentar.

_ Sea franco. Diga: “Me ha encantado conocer más de su nuevo proyecto, pero tengo que irme. Una de las metas de la conferencia es mejorar en el trazo de relaciones. ¡Gusto en conocerlo!” Decir por qué se va suavizará el golpe.

(Adaptado de “When Someone Gloms On to You at a Conference”, de Dorie Clark)

Pregúntese por qué quiere hacerse gerente

Hacerse gerente es un enorme cambio de función. Algunos líderes recién ascendidos tienen éxito, pero otros se preguntan en qué se han metido. Si se siente ambivalente respecto a dar el salto a una gerencia, a continuación qué debe considerar:

_ Cuente los costos. Asumir responsabilidades nuevas requerirá renunciar a responsabilidades viejas. ¿Está dispuesto a repensar la relación con sus ex compañeros? ¿Está dispuesto a considerar el panorama general en todas las situaciones?

_ Escuche sus miedos. Preocuparse por el fracaso o las críticas es normal; si no tiene miedo, no deberían confiarle un cargo de liderazgo. ¿Pero cómo maneja el miedo? ¿Lo admite sin cederle paso o lo oculta bajo un espectáculo llamativo de confianza?

_ Revise sus motivos. ¿Lo mueve la ambición o la contribución? ¿Lo mueve verse bien o hacer el bien? El trabajo de una gerente es apoyar a su equipo, no proteger celosamente su poder.

(Adaptado de “Are You Sure You Want to Be a Manager?”, de Joseph Grenny)

No escoja a sus socios comerciales con base en la química personal

Tener buena compenetración personal con alguien puede ayudarlo a detectar oportunidades para trabajar juntos, pero la química es una mala base para los acuerdos de negocios. Las sociedades tienen que enfrentar cuestiones analíticas y legales difíciles antes de que puedan darse. Esto pudiera parecer malos modales, pero es una buena práctica de negocios. Los socios comerciales serios respetarán su debida diligencia. Empiece evaluando los recursos y capacidades de su socio. Las cláusulas legales raras veces protegen contra socios que simplemente no tienen lo que se pensaba. Después, explore opciones con otros socios potenciales. ¿El socio que tiene en mente realmente es su mejor opción? Una vez que siga adelante, protéjase formando mecanismos concretos de gobernanza conjunta. Le conviene confiar en sus socios, pero hágalo solo después de haber estructurado propiamente la relación. Y luego de firmar el trato, no se sienta sorprendido si sus socios buscan sus propios intereses y usan sus palancas. No es algo desleal. Es algo bueno para los negocios.

(Adaptado de “Don’t Base Business Partnerships on Personal Chemistry”, de Benjamin Gomes Casseres)

Facilite la transición a un empleado que esté despidiendo

Todas las compañías necesitan distintos tipos de talentos en diferentes momentos de su ciclo de vida. A veces hay que decir adiós a empleados talentosos amigables que simplemente ya no son los indicados. A continuación cómo facilitar su transición de salida de la organización:

_ No espere para decir qué es lo que no está funcionando. Cuando tenga que dar a alguien retroalimentación negativa, pregúntele si ve las mismas brechas de desempeño que usted nota. Sea respetuoso y compasivo, y haga que hable para que no se cierre.

_ Una vez que decida que alguien carece de idoneidad de largo plazo, infórmeselo. No lo despida de inmediato; dele el máximo de tiempo posible para que identifique su próximo paso. Ayúdelo a pensar en sus fortalezas y a dónde podría ir después.

_ No se olvide de los sobrevivientes. Luego de ayudar a que el empleado se vaya elegantemente, enfóquese en el equipo que queda. Sea claro con lo que está pasando, y especifique cómo tiene que ser el éxito a partir de ese momento.

(Adaptado de “Letting Good People Go When It’s Time”, de Pat Wadors)

Distribuido por The New York Times Syndicate